Как правильно делегировать полномочия

Содержание
  1. Делегирование полномочий. Как правильно делегировать полномочия?
  2. Почему необходимо делегировать полномочия 
  3. Основные принципы делегирования полномочий
  4. Первый этап – что делегировать 
  5. Второй этап – кому делегировать выбранные задачи 
  6. Третий этап. Как поставить задачу при делегировании 
  7. Четвертый этап – как контролировать выполнение задачи 
  8. Основные трудности при процессе делегирования полномочий
  9. Процесс делегирования полномочий при работе с ценной информацией 
  10. Как делегировать полномочия, задачи, обязанности » Учимся правильному делегированию
  11. Делегирование исполнения или руководства: что выбрать?
  12. Как грамотно делегировать задачи и полномочия по системе Кови
  13. CRM и делегирование полномочий в организации
  14. Что нельзя делегировать?
  15. Делегируй или умри. Как правильно передавать полномочия
  16. Что значить делегировать
  17. Чтобы отказаться от рутины
  18. Чтобы наладить бизнес-процессы
  19. Чтобы развивать сотрудников
  20. Чтобы проверить качества и навыки сотрудников 
  21. Стратегию и финансы
  22. Подбор кадров
  23. Мотивацию для сотрудников
  24. Срочные вопросы и задачи с высокой долей риска
  25. Текучку
  26. Экспертную работу
  27. Измеримые задачи
  28. Интересную работу
  29. 1. Оцените коллектив
  30. 2. Подробно объясните задачу
  31. 3. Нагружайте постепенно
  32. 4. Обозначьте сроки
  33. 5. Проверяйте работу
  34. 6. Не наказывайте за ошибки
  35. 7. Развивайте самостоятельность в других
  36. 8. Следите за атмосферой в коллективе
  37. 9. Мотивируйте правильно
  38. 10. Доверяйте
  39. 11. Отвечайте за результат
  40. Делегирование полномочий и ответственности: что это и как делегировать
  41. Что такое делегирование и что значит делегировать
  42. Цели делегирования
  43. Как правильно делегировать полномочия — 6 принципов
  44. Виды полномочий и централизация управления
  45. Делегирование полномочий подчиненным: 5 основных правил
  46. Что не следует доверять подчиненным
  47. Как делегировать правильно?
  48. Что такое делегирование?
  49. Какие задачи решает делегирование?
  50. Главные ошибки делегирования
  51. Составляющие процесса делегирования
  52. Принципы эффективного делегирования от Брайана Трейси:

Делегирование полномочий. Как правильно делегировать полномочия?

Как правильно делегировать полномочия

В этой статье Вы прочитаете

  • Почему так необходимо делегирование полномочий
  • Основные сложности делегирования
  • Принципы и рекомендации для делегирования задач

Почему необходимо делегировать полномочия 

Делегирование полномочий – важный процесс становления каждой компании. По мнению многих руководителей, лучше них самих справиться с определенной работой не сможет никто, однако ни для кого не секрет, что рано или поздно придется делегировать полномочия.

В стремлении хвататься за максимальное число различных задач, руководитель просто теряет время, и наладить работу коллектива в таком случае сложно.

В результате руководитель не может сосредоточить свое внимание на главной для себя задаче – анализ важной информации, определение дальнейших перспектив и стратегического развития компании.

Максим Губардин, Руководитель департамента информационных проектов ЗАО «ЦМИ “Фармэксперт”», МоскваКогда наша организация начала расти, для меня очень остро встал вопрос делегирования полномочий. Увеличивалось количество выпускаемых продуктов, расширялся штат. Нагрузка на руководителей подразделений, поток информации возрастали с геометрической прогрессией, реализация проектов вела к появлению новых и увеличению числа стандартных проблем, требующих внимания и контроля. Возникли проблемы административные, кадровые. Кроме того, необходимо было совершенствовать взаимоотношения между отделами. Все это было и раньше, но с ростом компании эти вопросы стали более актуальны для меня как для руководителя. В такой ситуации было необходимо узнать, как делегировать полномочия в организации и на тот момент это превратилось в насущную необходимость.В какой-то момент я просто перестал справляться с тем, что входило в мою компетенцию. Наверное, когда не успеваешь всё сделать или проконтролировать, и возникает желание создать свою копию, тогда и приходит осознание того, что до 50 процентов дел можно передать подчиненным.Ответная реакция сотрудников была удивительна: люди увлеченно взялись за работу, стараясь максимально подробно разобраться в новых заданиях, понять их значение в общем процессе и предложить, каким образом можно улучшить их выполнение.

Основные принципы делегирования полномочий

Делегирование полномочий в организации можно разделить на 4 основных этапа: 

  • Определяем, что нам нужно делегировать.
  • Выбираем сотрудника, которому данная задача будет делегирована.
  • Объясняем ему суть задачи, необходимые цели, отведенные сроки.
  • Контролируем выполнение задачи. 

Каждому из указанных этапов уделим более подробное внимание.

Первый этап – что делегировать 

По своему опыту могу сказать – сфера ответственности руководителя должна включать следующие задачи: 

  • Постановка задач.
  • Принятие решений, важных для компании.
  • Мотивация, стимулирование основных сотрудников компании.
  • Контроль результатов компании. 

В агентстве сейчас передаем в распоряжение сотрудников не все процессы. Я и сейчас продолжаю решать некоторые задачи. Отчасти просто их отдать некому, а отчасти – пока особо и не нужно. Решением вопросов рекламы, маркетинга, финансирования и PR продолжаю заниматься сам, привлекая лишь в случае необходимости сторонних специалистов и компании.

Стремлюсь все остальные задачи передавать другим, чтобы иметь достаточно времени для более ответственных вопросов. Среди задач, которые рекомендую обязательно делегировать

  • Подготовительная работа.
  • Повседневная «рутина» – телефонные переговоры, согласовательная переписка и пр.
  • Вопросы бюджетирования, планирования и финансирования – данные материалы должны попадать на стол руководителя уже с конкретными выводами и предложениями.
  • Специализированные задачи – когда сотрудники могут справиться с этой задачей лучше руководителя. К примеру, создание дизайна, сайта, рекламная кампания и пр.

Второй этап – кому делегировать выбранные задачи 

Выбор сотрудника для делегирования задач строится на учете некоторых параметров: 

  • Личность. Как человек отнесется к новым задачам, хватит ли ему трудолюбия, есть ли стремление к профессиональному росту?
  • Степень загруженности на работе. Будет ли сотруднику хватать времени, чтобы качественно справляться с поставленной задачей.
  • Опыт и профессиональные навыки. Имеет ли он опыт решения данных задач, обладает ли необходимыми знаниями и навыками?
  • Способность справиться с задачей.

По моему мнению, необходимо заниматься проверкой способностей своих сотрудников.

Лучше потратить время для объяснения человеку задачи и возникших вопросов, дать маленькое пробное задание, а затем убедиться, ориентируется ли он в данном вопросе, насколько задание ему интересно.

Потратив это время, вы будете уверенны – справится ли он с такой задачей. При делегировании задач следует стараться определиться с сотрудником, который сможет достигнуть поставленной цели лучше остальных.

Лучше не загружать сотрудника дополнительно, если он уже работает над какой-то срочной либо важной задачей. В таком случае он просто не успеет справиться либо сделает задачу наспех, некачественно. Если поручение очень срочное, не допускает задержек, не нужно его доверять новому сотруднику в коллективе, поскольку он еще не может достаточно хорошо ориентироваться в задачах.

Третий этап. Как поставить задачу при делегировании 

Целью делегирования задачи становится не просто стремление загрузить сотрудника определенной абстрактной задачей только ради того, чтобы он был занят хоть каким-то делом.

Необходимо понимать, какую ценность и пользу обеспечит решение данной задачи. Следует четко объяснить сотруднику его задание, сформулировав конечный результат на выходе, критерии оценки и пр.

Также нужно сообщить о сроках и контрольных точках реализации задачи, отметив нужный результат на каждой из данных точек.

Сотруднику важно понимать полномочия и ресурсы, которые он будет иметь для достижения поставленной цели, также следует сообщить ему о заведомо неэффективных способах решения поставленной задачи.

По моему опыту, самый эффективный вариант – непосредственно вместе с сотрудником следует составить план, в котором отражаются цель, ожидаемый результат и последовательность действий.

В процессе подготовки плана следует поинтересоваться у самого сотрудника, какие стадии выполнения задания он видит сам, с какими сложностями может столкнуться, какие бы вопросы хотел уточнить.

Четвертый этап – как контролировать выполнение задачи 

После процесса делегирования полномочий руководителю нужно быть готовым отвечать на множество вопросов со стороны сотрудников, особенно на начальном этапе. Обязательно нужно отвечать на возникшие вопросы и находить возможность контролировать деятельность сотрудника.

Инициатива должна исходить со стороны самого руководителя, который должен интересоваться продвижением дел, всё ли понятно сотруднику.

Ведь не каждый работник осмелится задавать любой возникающий вопрос руководителю, а именно он может оказаться камнем преткновения на пути к нужному результату. Также важное значение отводится и обсуждению результатов.

Благодаря такой налаженной «обратной связи» на ранних этапах выполнения задания сотруднику будет проще избежать возможных ошибок на следующих стадиях, когда исправлять проблему окажется уже сложнее, дольше и дороже.

Основные трудности при процессе делегирования полномочий

Делегирование полномочий в компании нередко сопровождается определенными психологическими барьерами либо незнанием, как и кому нужно поручать определенную работу.

Препятствиями для делегирования становятся недоверие сотрудникам, неуверенность в их знаниях и квалификации, нежелание делиться своими навыками и опытом, страх руководителя потерять авторитет, стремление выполнять все задачи самому.

Процесс делегирования полномочий при работе с ценной информацией 

При делегировании задачи, когда предполагается передача важных сведений, вполне естественны определенные сомнения руководителя: можно ли данные сведения передать сотруднику. В работе моей компании предусмотрено применение информационных технологий для сокращения распространения сведений.

В частности, сотрудники, которые ответственны лишь за конкретный участок, могут владеть доступом к корпоративным программам лишь по мере собственной ответственности. Поэтому они получают всю необходимую информацию и материалы, которые нужны только в зоне своей ответственности.

Другие важные  сведения компании для них остаются закрытыми.

Приведем пример. Приобретаем в Китае определенный товар.  Сведения о его себестоимости известны лишь китайскому офису. А вот в российском подразделении сотрудники будут уже работать с конечными, розничными ценами. Сотрудники склада вовсе не получают информацию о ценах товара, их задача – просто беспокоиться о хранении и состоянии продукции.

gd.ru/

Оцените публикацию

Источник: https://hr-portal.ru/article/delegirovanie-polnomochiy-kak-pravilno-delegirovat-polnomochiya

Как делегировать полномочия, задачи, обязанности » Учимся правильному делегированию

Как правильно делегировать полномочия

Только 10% руководителей тратят время эффективно, сообщает Harvard Business Review. Остальные часто занимаются делами, которые могли бы спокойно поручить другим.

Почему? Потому что «лучше сделаю сам, а то придется за них переделывать».

Но как  делегировать полномочия в организации, чтобы потом не расхлебывать последствия? Лучший ответ на этот вопрос мы нашли в бестселлере Стивена Кови «7 навыков высокоэффективных людей».

Вы поручаете подчинённому простую задачу — например, составить ежемесячный отчёт. Но почему-то отчёт получаете на три дня позже дедлайна, да и выглядит он как непонятный набор цифр. То ли вы плохо проконтролировали выполнение задачи, то ли сотрудник ничего не понял, но вывод обычно напрашивается один: «В следующий раз сделаю все сам. Лучше меня никто не справится».

Знакомая ситуация? Значит, у вас проблемы с делегированием задач. Что это значит? Как пишут в Википедии, делегирование — это передача части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Давайте разберёмся, что в нашем примере идёт не так.

Нам в этом поможет американский бизнес-эксперт, автор десятков книг об эффективности управления Стивен Кови.

В 1996 году журнал Time назвал его одним из 25 наиболее влиятельных людей в Америке, а в 2002 году Forbes включил книгу «Семь навыков высокоэффективных людей» в 10 самых влиятельных книг в истории менеджмента.

I. Делегирование исполнения или руководства: что выбрать?
II. Как грамотно делегировать задачи и полномочия по системе Кови 
III. CRM и делегирование полномочий в организации
IV. Что нельзя делегировать?

Делегирование исполнения или руководства: что выбрать?

Когда вы чувствуете, что назрела необходимость делегировать полномочия подчиненным, не рубите с плеча. Наберитесь терпения и сделайте это грамотно.

Стивен Кови выделяет два подхода, как делегировать задачи: делегирование исполнения и делегирование руководства. Проблемы начинаются тогда, когда мы начинаем делегировать исполнение. И, к сожалению, так поступает большинство руководителей.

Кови утверждает, что нужно практиковать именно делегирование руководства: хоть сначала времени потребуется больше — вам нужно будет обучить сотрудника, ответить на вопросы, поддерживать обратную связь — зато в перспективе подчиненный будет способен сам организовать процесс. Плюс такой подход помогает развить творческий потенциал работника: он будет сам решать задачу, а не действовать по заданному алгоритму.

Но важно придерживаться не только подхода, но и знать уровни эффективного делегирования полномочий:

  • Первый уровень. Это вариант, когда подчиненный собирает информацию и предлагает варианты решения задачи.
  • Второй уровень. В этом случае сотрудник сам выбирает решение, но одобряет его руководитель.
  • Третий уровень. Сотрудник сам планирует работу и действует по ранее оговоренному алгоритму. Руководитель является пассивным наблюдателем.
  • Четвертый уровень. Сотрудник сам принимает решения, а руководитель оценивает их задним числом, когда сотрудник просто ставит его в известность о завершении работы над задачей.
  • Пятый уровень. Это уровень полного доверия, когда руководитель поручает сотруднику полностью погрузиться в проблему и решить ее. При этом он может даже не интересоваться результатом.

Но как быть уверенными, что сотрудник сделает всё как надо? Как научиться делегировать работу эффективно? Стивен Кови предлагает систему пяти обязательств.

Назад

Как грамотно делегировать задачи и полномочия по системе Кови

Стивен Кови написал не одну главу на тему «как научиться делегировать полномочия». Мы «выжали» из десятков страниц самое главное: итак, чтобы все получилось, при постановке задачи вы и ваш подчиненный должны обсудить пять аспектов делегирования.

  1. Результаты. Нужно добиться понимания, что вы хотите получить в итоге. Не упоминайте методы достижения цели, пусть их выберет ответственное лицо. Попросите лучше описать результат, чтобы понять, что вы оба одинаково его видите.

Вы просите подчинённого найти помещение для проведения конференции. Не говорите, где искать, куда звонить. Просто укажите требования, которым оно должно отвечать (здание в центре города, с удобной парковкой, зал на 200 человек с проектором и экраном), а потом попросите сотрудника описать это помещение. Всё так, как вы представляли? Двигаемся дальше.

  1. Правила. Важно соблюсти баланс: если правил, по которым будет действовать ответственное лицо, будет слишком много, то вы скатитесь в делегирование исполнения, а если слишком мало, то результат может оказаться далеко не таким, на который вы рассчитывали. Лучше обозначить базовые, наиболее важные правила, а отдельно проговорить ошибки и проблемы, которые могут возникнуть.

Продолжим аналогию с поиском помещения. Вы просите не искать помещение через посредников и оговариваете, что предоплата должна быть не более 30%. Затем делитесь опытом, рассказав, что однажды снимали помещение на первом этаже жилого дома и это было большой ошибкой: шум мешал мероприятию.

  1. Ресурсы. Какие ресурсы будут доступны ответственному лицу — финансы, люди, техника и т.д.

Вы оговариваете бюджет — стоимость аренды не более 50 тысяч рублей в день, и сообщаете, что готовы дать служебный автомобиль, чтобы посмотреть варианты.

  1. Отчёты. Сюда относятся дедлайны по задаче, стандарты и критерии оценки работы.

В обозначенный день вы лично едете осматривать найденное помещение и проверять его на соответствие всем ранее названным критериям.

  1. Последствия. Какие последствия наступят после оценки работы сотрудника? Они могут быть как положительными, так и отрицательными.

Если помещение было подобрано корректно и в срок, сотрудник может получить финансовое (или другое) вознаграждение. Если он провалил задачу, то… тут уж сами решайте, как его наказывать.

Стоит быть готовым к тому, что подчинённый не сделает идеально с первого раза то, что вы делаете годами.

Но со временем он будет справляться с задачей даже лучше вас: пока у вас под контролем множество разных задач, у него — единицы однотипных, на которых он может сконцентрироваться.

Лучше один день потратить на обучение сотрудника, чем потом еженедельно выделять целый день на самостоятельное выполнение этой работы. Держите в голове главные цели, ради которых вы делегируете дела:

  • Разгрузка топ-менеджеров от рутины для того, чтобы они могли сосредоточиться на решении стратегических задач;
  • Прививание навыка принимать решения сотрудникам нижестоящих должностей;
  • Вовлечение сотрудников в рабочий процесс.

Стивен Кови, из книги «Семь навыков высокоэффективных людей»:
— Принципы делегирования руководства верны и применимы к любому человеку и к любой ситуации.

С недостаточно зрелыми людьми вы определяете более простые желаемые результаты и более детально оговариваете правила, вы определяете большие ресурсы и более часто заслушиваете отчеты, вы используете более конкретные последствия.

Назад

CRM и делегирование полномочий в организации

Как правильно делегировать работу подчинённым, если вы один, а их много? Используйте программы-помощники. Одна из таких — это CRM-система. Например, в SalesapCRM это выглядит так.

Вы назначаете исполнителя, прописываете саму задачу. Указываете дедлайн и в можете указать, например, правила и ресурсы.

Простая и удобная постановка задач в SalesapCRM

Прогресс по задаче отслеживается через интерфейс системы. Руководитель также получает уведомление, если дедлайн был нарушен, в программе, по sms или в Telegram.

Внедрите CRM-систему S2!

Менеджеры будут в 6 раз быстрее составлять документы, начнут экономить до 30% времени и продавать на 50% больше!

Что нельзя делегировать?

Вы разобрались, как научиться делегировать обязанности — все выглядит довольно легко. Но… если бы все было так просто, то все руководители давно бы скинули все дела на подчиненных и били баклуши! Почему же этого не происходит? Потому что есть ситуации, когда лучше сделать все самому:

  • Найм/увольнение. Тут принимать решение должен только непосредственный руководитель, хотя советы от персонала учитывать можно.
  • Генеральное планирование. Также можно обсуждать детали и нюансы коллективно, но итоговый план и стратегию должны утверждать только вы, и ответственность за него также будет на вас.
  • Срочные дела. Делегирование редко бывает быстрым, в случае ЧП нужно всё сделать самостоятельно.
  • Конфиденциальные дела, а также дела с повышенным риском.

Делегирование руководства не только позволит вам снять с себя лишние задачи, но и станет дополнительной мотивацией для ваших сотрудников. Выиграют все: подчиненные почувствуют ваше доверие и проявят творческий подход, вы же сможете сосредоточиться на действительно важных делах.

Назад

В S2 есть:

  • checkзахват заявок с сайта, почты и соцсетей;
  • checkавтоматизация процессов и аналитика;
  • checkкалендарь для записи клиентов;
  • checkкалькулятор стоимости услуг;
  • checkшаблоны документов и писем;
  • checkIP-телефония, e-mail- и sms-рассылки,
  • checkбесплатный тестовый период 7 дней.

Сергей Август

книги личный рост персонал развитие секрет успеха советы эффективность

Источник: https://salesap.ru/blog/kak-delegirovat-polnomochiya/

Делегируй или умри. Как правильно передавать полномочия

Как правильно делегировать полномочия

«Многие предприниматели боятся доверять дела другому человеку и думают, что ни один сотрудник «не сделает так же хорошо, как я» – говорит эксперт в нише бренд-менеджмента Екатерина Глекс.

От этого они погружают себя в рутину, забывают о стратегических задачах и тратят время на попытки разобраться в азах, вместо того, чтобы привлечь специалиста.

Чтобы избежать этого, нужно делегировать полномочия. Как сделать это правильно, нам рассказали руководители и владельцы бизнеса. Но сначала мы разберёмся, что можно, а что нельзя делегировать и зачем это нужно.

Что значить делегировать

Делегирование – это передача рабочих обязанностей другому человеку (чаще – от руководителя к подчинённому). Начальник отдаёт часть задач и наделяет сотрудника новыми полномочиями. Так он уходит от рутины и стимулирует развитие коллектива – теперь работник может проявить себя в том, что ему доверили.

«Не путайте делегирование и постановку заданий» – говорит автор проекта «Князья и Капуста» Алексей Слободянюк. «Если вы просите выполнить какое-то дело, это не значит, что вы делегируете полномочия. Делегировать – это передать право распределять ресурсы и влиять на людей».

Чтобы отказаться от рутины

Делегировать нужно, чтобы освободить время на важные дела: разработку стратегии бизнеса или поиск кадров.

«Основная задача руководителя – быть «мозгом», а сотрудников – «руками». Объясняйте смысл проектов, указывайте или корректируйте курс. Не допускайте распространённую ошибку, когда владельцы бизнеса начинают вникать и исправлять работу за подчиненными» – отмечает Станислав Коробов, директор по маркетингу агентства детских праздников «МореШоу».

Чтобы наладить бизнес-процессы

«Поставив цель сделать крупную компанию, вы должны научиться делегировать. Владелец автомобильного завода не может сам проектировать и собирать машины на потоке. Эти задачи он распределяет между работниками, налаживая конвейер.

Если владелец делает всё сам, он будет собирать одну машину несколько лет – налаженной системы не выйдет» – сообщает управляющий партнёр юридической компании «ЭНСО» Алексей Головченко.

Чтобы развивать сотрудников

«Эмоциональное или интеллектуальное развитие сотрудников – стимул для них» – говорит Корчемная Лидия директор компании INTESOL Worldwide в России. «Подчинённым нужно понимать, что они могут стать руководителями направления или бизнеса, это мотивирует. Так они учатся самостоятельности и двигаются по карьерной лестнице».

Чтобы проверить качества и навыки сотрудников 

Антон Арканников, руководитель сети магазинов-пекарен «Брецель» рассказывает об этом так: «Я сразу делегировал направления бухгалтерии и продаж, а с управляющими было сложнее. Искал резюме на hh.ru, приглашал и смотрел, как человек работает. Без опыта реальных дел в компании сложно понять, сработаетесь вы или нет.

Четырёх управляющих я попросил уйти после двух недель работы. Это тот срок, когда становится ясно, что это за специалист. Никакой тест не покажет лучше».

Стратегию и финансы

«Не доверяйте другим стратегическое планирование» – говорит Антон Арканников. «Только владелец знает, как будет развиваться компания.

В финансах я делегирую часть. Но мы на пути к тому, чтобы в компании появился такой специалист, которому доверим всю информацию о потоках».

Об этом же сообщает Дмитрий Спиридонов, сооснователь и генеральный директор платёжного сервиса CloudPayments: «Для себя я определил, что не буду делегировать управление финансами, потому что несу уголовную и персональную ответственность.

Ещё нельзя делегировать формирование идеологии компании. Привлекайте команду, чтобы придумать её, но конечное решение – за вами».

Подбор кадров

«Подбор сотрудников – та же «воронка продаж» с конверсией» – рассказывает Алексей Максимченков, коммерческий директор ООО «Слава».

«Если нет денег, «выращивайте» специалиста сами. Здесь вы сэкономите, но потратите время. Когда деньги есть, размещайте вакансии. Важно, чтобы кандидат отдал больше энергии на этапе собеседования, например, выполнил 2-3 тестовых задания. Так он будет сильнее ценить работу, если получит её».

Мотивацию для сотрудников

«Покажите как выполнять задачи прежде, чем их делегировать» – сообщает Дмитрий Соколов, коммерческий директор проекта «Совесть».

«Когда мы запускали проект и набирали штат отдела продаж, я лично ходил в «поля» (карта рассрочки выдаётся онлайн и в магазинах-партнёрах). Там я показывал, что говорить, как доносить преимущества карты, объяснял отличия от кредитки. То же самое касается встреч с потенциальными партнёрами или клиентами».

Срочные вопросы и задачи с высокой долей риска

«Не делегируйте бизнес-процессы, в которых важна личность руководителя и его взгляд на положение дел. Принимайте решения сами там, где нужна оперативность: кризисные для бизнеса моменты, важные сделки или вопросы репутации» – рассказывает Владимир Сердюков основатель сервиса для поиска временного персонала LIMA.

Текучку

«Передавайте мелкие задачи, с которыми справится любой человек: подготовку документов, расписание вашего рабочего времени, деловых встреч, звонки или согласование сделок» – говорит Екатерина Глекс.

Экспертную работу

Не берите на себя обязанности бухгалтера, маркетолога или разработчика, если у вас нет таких навыков – лучше найдите специалиста. Вы сохраните время и не потратите бюджет на ошибки, пока будете учиться.

Измеримые задачи

«Делегируйте те обязанности, у которых есть измеримые показатели, их можно оценить. Это нужно, чтобы специалист понимал, справляется ли он с делами или нет» – говорит Дмитрий Соколов.

Интересную работу

Нельзя делегировать только бессмысленную и «грязную» работу. Старайтесь находить творческие задачи для команды.

1. Оцените коллектив

«Человек, в работе которого было меньшего всего замечаний — самый потенциальный для делегирования» – считает Дмитрий Спиридонов. «Как лидер, вы должны знать сильные и слабые стороны каждого работника.

Взгляните на команду и назначьте задачи тем, у кого есть нужный навык. Это кажется очевидным, но многие лидеры делегируют тому, у кого меньше нагрузки».

2. Подробно объясните задачу

«Включайте инструкции, даже когда процесс кажется вам понятным. Если есть конкретные условия, скажите об этом сотруднику. Желательно, чтобы он пересказал, как понял задачу. Детали или простые инструкции с самого начала помогут уйти от проблем» — говорит Дмитрий Спиридонов.

«Часто результат не соответствует желаемому потому, что вы не обозначили, для чего нужна эта задача.

Например, вы просите составлять таблицу с данными, но, если не объяснили, почему они важны, работа будет сделана поверхностно» — дополняет Инна Анисимова, генеральный директор PR Partner.

3. Нагружайте постепенно

Не передавайте все дела сразу. Начните с небольшой цели и предложите совместно разработать план, который поможет её достичь. Установите испытательный срок или дайте тестовое задание сотруднику.

«Усложняйте каждую новую задачу человеку с высокой квалификацией» – советует Алексей Головченко. «Он должен чувствовать, что развивается. Когда сотруднику не интересно, он относится к делам небрежно, ошибается, работает медленнее».

4. Обозначьте сроки

«Если работа зависит не только от сотрудника, но и от других специалистов или обстоятельств, всё равно ставьте дедлайн» – советует Станислав Коробов. «Человек должен отвечать за то, что ему поручили. Не принимайте ответы на сорванный срок вроде: «Ну, это же делаю не я, а наш новенький менеджер Захар».

Вас не должны информировать о том, что может быть решено без вашего участия. Когда появляется вопрос, он должен быть сформулирован так, чтобы вы ответили на него либо «да», либо «нет». Так процессы работают эффективнее, сотрудники становятся самостоятельными, а вы экономите время».

5. Проверяйте работу

«Проверяйте, что задание идёт по плану. Дайте сотруднику три недели, но не ждите весь срок, чтобы увидеть результат. Сделайте выборочный контроль, посмотрите, как двигается работа, убедитесь, что человек не наткнулся на препятствия» — советует Дмитрий Спиридонов.

Дмитрий Соколов дополняет: «Не требуйте ежеминутных отчётов. Человек должен понимать, что вы ждёте в результате, а как рулить процессом – решать ему».

6. Не наказывайте за ошибки

«Учите сотрудников не бояться совершать ошибки» – говорит Дмитрий Спиридонов. «Но если они потерпели неудачу, дайте им конструктивную критику и разберите причины ошибок. Задача руководителя в том, чтобы второй раз человек не наступил на эти же грабли».

7. Развивайте самостоятельность в других

«Когда специалист приходит с вопросом, первое, что я делаю – спрашиваю: «А что ты сам думаешь по этому поводу? Как предлагаешь действовать?» – говорит Дмитрий Соколов.

8. Следите за атмосферой в коллективе

«Сохраняйте комфортную среду в коллективе, где каждый работает без агрессивного соперничества и борьбы» – советует Алексей Головченко.

О том, что вы попросили кого-то взять ваши повседневные обязанности, должна знать вся команда. Это избавит от конфликтов.

9. Мотивируйте правильно

«Говорите с человеком на одном языке – сильное слово влияет. Многим важен корпоративный дух и чувство собственной значимости. Я лично общаюсь с каждым сотрудником раз в месяц, слушаю предложения или жалобы. Большая составляющая мотивации – материальная. Язык денег понимают все» – считает Антон Арканников.

10. Доверяйте

«Давайте сотрудникам свободу, самостоятельность раскрывает специалистов» – советует Станислав Коробов. «Если правильно поставить задачу: ограничить ресурсы, описать конкретный результат, срок и делегировать ответственность – адекватный сотрудник сделает так, как нужно.

Некомпетентный работник затянет сроки, сделает работу для галочки или переложит ответственность на другого».

«Постоянный контроль не даст человеку расти и принимать решения самому. Он просто перестанет проявлять инициативу.

Но не пускайте всё на самотёк. Когда вы хороший управленец, вам не трудно найти меру. Если управление персоналом не ваше сильное качество, делегируйте это специалисту» – дополняет Екатерина Глекс.

11. Отвечайте за результат

Передавая ответственность, вы не снимаете её с себя как с руководителя. Вы тоже отвечаете за провал, если сотрудник сделал ошибку.

Читайте: Управлять временем просто, если знать эти правила и техники тайм-менеджмента

Источник: https://invlab.ru/biznes/kak-pravilno-delegirovat-polnomochiya/

Делегирование полномочий и ответственности: что это и как делегировать

Как правильно делегировать полномочия

Здравствуйте! Сегодня расскажем, что такое делегирование полномочий и ответственности, и как правильно делегировать.

Руководитель организации не может заниматься всеми делами самостоятельно.

Поэтому на плечи хорошего управляющего ложится главная задача – сделать так, чтобы его подчиненные выполняли определенные задачи и развивали предприятие.

Зачастую это самая важная задача, которую должен выполнить руководитель. Достигается это путем делегирования полномочий своим сотрудникам. Как именно мы расскажем в данной статье.

Что такое делегирование и что значит делегировать

Делегирование – это процесс передачи части функций управляющего сотрудникам организации, для достижения ими конкретных целей. По своей сути это постановление задачи и наделение полномочиями для ее решения. Основным проявлением делегирования полномочий руководителем будет должностная инструкция.

Делегирование полномочий нужно прежде всего для того, чтобы снять большинство задач с руководителя, оставив только самые важные. При этом нужно понимать, что в небольшой компании руководитель может выполнить большинство задач сотрудников самостоятельно. Но на большом предприятии, которое занимается производством и реализацией своей продукции, одному справиться просто невозможно.

Пример делегирования полномочий:

Работа кредитного комитета в банках. Этот орган занимается анализом всей собранной информации по заемщику, оценивает риски и выносит самостоятельное решение.

То есть руководство кредитной организации приняло управленческое решение и создало документ – кредитную политику, в которой оно делегировало большинство своих полномочий различным руководителям и сотрудникам направлений. И кредитный комитет, как самостоятельный орган, получил право на осуществление своих функций – анализ и принятие решения о выдаче кредита.

По сути, делегирование ставит перед собой основную цель – создать такую ситуацию, при которой каждый сотрудник выполнял бы определенную задачу для достижения конкретной цели. При этом каждая цель сотрудника любого звена идет на то, чтобы достичь более глобальных планов по работе организации, которые определило руководство.

Цели делегирования

Делегирование преследует три главные цели:

  • Уменьшить нагрузку на руководителей;
  • Повысить эффективность работы всех звеньев;
  • Увеличить заинтересованность работника.

Каждая из этих целей по-своему влияет на работу компании. Разгруженное звено руководства может легче выполнять свои основные, более творческие функции: анализ всей поступаемой информации и на его основе постановка целей и поиск путей их достижения. Чем меньше второстепенных задач выполняет руководитель, тем проще ему смотреть со стороны.

Одно из главных правил менеджмента в том, что руководитель не должен участвовать в производстве. Если он это делает, то он из директора превращается в обычного рабочего. Это правило будет справедливо всегда, и именно из-за него существует такое разделение на руководящий и рабочий аппараты.

Делегирование полномочий повышает работу всех звеньев. Так, руководитель среднего звена, передавая часть своих полномочий, увеличивает важность работы более низких звеньев компании, тем самым повышая их занятость и соответственно эффективность.

Заинтересованность работника повышается, когда ему даются дополнительные полномочия для решения определенных задач. Это вносит некий творческий подход, благодаря которому даже работники низшего звена могут не выполнять рутинные задачи, а чувствовать, что они являются частью чего-то более масштабного. Это дает ощущение собственной важности, повышая мотивацию работника.

Как правильно делегировать полномочия — 6 принципов

Делегирование полномочий, как и все в менеджменте, тоже обладает своими основными принципами. Их соблюдение поможет грамотно распределить полномочия и тем самым повысить эффективность работы предприятия на 30-40%.

Вот эти принципы:

  1. Принцип единоначалия. Основной принцип, означающий, что у каждого работника должен быть только один непосредственный начальник, которому он подчиняется. Т.е. напрямую руководитель не может отдавать распоряжения работникам низшего звена, он делает это через постановку целей начальникам среднего звена.
  2. Принцип ограничения. За каждым руководителем должно быть четко закреплено определенное количество работников. И на данной должности он может управлять только ими.
  3. Принцип прав и обязанностей. Очень важный принцип, который говорит о том, что нельзя делегировать на работника больше полномочий, чем написано в его должностных обязанностях.
  4. Принцип закрепления ответственности. Делегирование полномочий не снимает ответственности с руководителя.
  5. Принцип передачи ответственности. Если полномочия делегируются, то руководитель должен знать, что задачи будут выполнены.
  6. Принцип отчетности. При любых изменениях или отклонениях от выполнения задач обязательно должна составляться отчетность для руководителя.

Если не нарушать все эти принципы, можно избежать различных проволочек на предприятии.

Виды полномочий и централизация управления

Для того чтобы до конца понять сущность делегирования, нужно разобраться с видами полномочий и централизацией управления. Это основные теоретические аспекты компании, которые должны быть учтены при разработке должностных инструкций руководителям высшего и среднего звена.

Полномочия – право использовать ресурсы организации для достижения поставленных целей. Они делятся на линейные и штабные.

Линейные полномочия – иерархия подчинения. Те полномочия, которые передаются от начальника к подчиненному, и от него к другому подчиненному, и так до непосредственного исполнителя.

Штабные полномочия – советники вне системы. Это такой аппарат, который позволяет советовать, контролировать и влиять на работу линейного аппарата.

В зависимости от масштаба полномочий выделяют два типа управления: централизованный и децентрализованный. Их основное отличие в месте принятия решения. В централизованном типе управления, руководящий аппарат принимает большинство решений, даже те, которые касаются работы высших звеньев. Как пример – руководитель определяет, как каждому продавцу нужно работать с клиентом.

Децентрализованный тип управления позволяет работникам более творчески подойти к решению задачи. У них есть только главная цель, которую перед ними поставил руководитель, и возможные пути ее достижения. Все остальное они решают самостоятельно. В этом виде управления большинство решений принимаются непосредственно на рабочих местах.

Первый способ больше подходит для профессий, не требующих творческого подхода, а второй наоборот. Не существует в чистом виде централизованного и децентрализованного типа управления. Не могут все решения приниматься либо в руководстве, либо на рабочих местах.

Делегирование полномочий подчиненным: 5 основных правил

Для того чтобы грамотно делегировать полномочия, нужно не только следовать принципам, но и помнить об основных правилах делегирования.

Пять правил передачи полномочий, которые выявили авторитетные менеджеры за годы работы:

  1. Не концентрировать власть в одном месте. Чем больше решений принимается на рабочих местах, тем лучше проходит деятельность компании.
  2. Делегировать полномочия нужно только для пользы компании;
  3. Нужно учитывать занятость работника. Загруженный работник не сможет справиться с дополнительной нагрузкой от передачи ему еще одной части полномочий начальника;
  4. Следует изначально составлять планы, с неким расчетом на то, что, возможно, делегат совершит ошибку;
  5. Ответственность за исполнение своей работы делегатом всегда лежит на плечах руководителя.

Первое и последние правила – самые основные. Власть, сосредоточенная в одних руках, может привести к тому, что одно неправильное решение человека, которому не могут помочь со стороны, может полностью разрушить организацию.

Ответственность за исполнение поручения лежит в большей степени на том, кто его поручил. Но тем не менее основной руководитель высшего звена обязан брать на себя ответственность, если руководитель направления и его подчиненные не справились с задачей, так как это всецело его вина.

Что не следует доверять подчиненным

Но не стоит забывать, что подчиненные не должны решать некоторые задачи руководителя. В основном это прямые его обязанности на предприятии.

Не следует доверять подчиненным:

  • Постановку целей организации;
  • Принятие решений, которые могут изменить политику организации;
  • Контроль за результатами направления;
  • Задачи особой важности и связанные с высоким риском;
  • Срочные задачи, не оставляющие времени на перепроверку;
  • Делегирование полномочий.

При этом стоит понимать что принятие решений в рамках одного конкретного направления на предприятии вроде «У кого закупать оборудование», отдел снабжения вполне может решить. Но отвечать за вопросы развития предприятия, потребность в новом оборудовании и целесообразность его покупки ложится на плечи руководителя.

К примеру, о банках это тоже подходит. Ведь кредитный комитет принимает решение о выдаче кредита, но не может принимать решение об изменении кредитной политики банка. То же самое касается и контроля за результатами направления. Контролировать работу одного сотрудника, выполнение его задач, обязан его непосредственный руководитель – начальник отдела.

При этом работу самого отдела, который обеспечивает решение определенных задач должен контролировать руководитель этого направления или сам генеральный директор. По сути – контроль за достижением цели работы всего направления – одна из основных задач руководителя.

Что касается задач особой важности и связанных с высоким риском. Такие задачи рекомендуется выполнять руководителям самостоятельно, или делегировать их только сотрудникам, обладающим большим опытом работы.

Выполняя задания особой важности, работник может повлиять на работу предприятия как здесь и сейчас, так и в долгосрочной перспективе.

Именно поэтому переговоры о сотрудничестве, изменения в политике, и прочие решения руководитель принимает и осуществляет самостоятельно.

Несколько слов об анализе производственной деятельности. Её должен осуществлять аналитический отдел, если он имеется. В противном же случае, анализировать, обрабатывать и делать выводы из всей информации на предприятии должны руководители направлений. Они должны дать всю информацию руководителю, который на ее основе принимает управленческое решение.

Исходя из этого списка, можно сделать вывод о том, что делегированию не подлежат основные задачи самого руководителя. Ведь в его компетенции: развитие предприятия путем постановки и достижения целей.

И именно в эту задачу входят и остальные:

  • Делегирование полномочий;
  • Создание рабочей атмосферы;
  • Контроль за деятельностью работников;
  • Анализ получаемой информации.

Именно поэтому расхожее выражение «При хорошей организации один человек всегда лишний» верно лишь отчасти. Конечно, руководитель может и должен делегировать свои полномочия, согласно правилам и принципам, но при этом на его плечах остается немалый груз ответственности за развитие предприятия в целом. И большинство своих обязанностей управляющий передать не может.

Источник: https://kakzarabativat.ru/nachinayushhim-predprinimatelyam/delegirovanie/

Как делегировать правильно?

Как правильно делегировать полномочия

Что такое делегирование и зачем оно нужно? Как нужно делегировать, чтобы добиться большей эффективности работы компании? Об этом вы узнаете в нашей статье.

Что такое делегирование?

Делегирование от лат. delegare, “передача”, “перекладывание” – это передача руководителем части своих функций подчиненным для достижения конкретных целей.

Хороший руководитель должен быть хорошим организатором: грамотно распределять обязанности между сотрудниками, чтобы и они выполняли работу качественно и в срок, и чтобы сам руководитель успевал решать свои задачи.

Если распределение обязанностей не помогло и на решение всех вопросов не хватает времени – руководитель не умеет правильно делегировать.

Правильное использование времени и профессиональных навыков сотрудников способно творить чудеса: компании достигают высоких результатов, что приводит к росту доходов.

Делегирование – обычная практика как в крупных, так и в небольших компаниях.

Например, начинающие предприниматели всем занимаются самостоятельно и спустя некоторое время сталкиваются с тем, что задач становится больше, времени меньше и, как результат, эффективность компании падает.

Предприниматели начинают нанимать сотрудников и передавать им обязанности. Благодаря этому у них появляется больше времени на решение других важных вопросов.

Какие задачи решает делегирование?

  • освобождает время руководителя для решения более глобальных задач
  • повышает эффективность сотрудников
  • мотивирует сотрудников
  • раскрывает способности сотрудников

Главные ошибки делегирования

  • отсутствие делегирования
  • делегирование не напрямую, а через другого сотрудника
  • делегирование не тех задач (нельзя передавать функции руководителя, срочные и слишком сложные задачи)
  • неправильный выбор исполнителя
  • поспешная передача обязанности (сначала руководитель должен разобраться в ней самостоятельно)
  • постановка задачи с опозданием (если сдавать план через час делегировать не имеет смысла)
  • отсутствие цели делегирования
  • делегирования без конкретных сроков

Составляющие процесса делегирования

  • определение функций, которые будут переданы сотрудникам (нужно выписать все свои задачи и отметить, какие являются рутинными, а какие требуют особого внимания в связи с их важностью)
  • выбор исполнителя (сотрудник должен быть готов к выполнению более важных задач, он должен обладать подходящими навыками и лидерскими качествами. Также нужно учитывать степень занятости сотрудника выполнением собственных функций. Если его перегрузить, то пострадает качество выполненной работы)
  • передача задачи (для того, чтобы замотивировать сотрудника и не вызвать у него негатив, нужно пригласить его к себе для обстоятельного разговора. Грамотное составленное тз со сроками, задачами, контрольными точками исполнения; разъяснение всех деталей; предложение помочь – помогут свести к минимуму непонимание и увеличат шанс на выполнение задачи качественно и в срок)
  • контроль выполнения задач (ответственность за исполнение делегированных задач лежит на руководителе. Поэтому ему нужно постоянно следить за тем, как с ней справляется сотрудник. При этом важно соблюдать баланс в контроле: слишком частая отчетность может привести к нервному срыву сотрудника, а редкая – к потере контроля и получении на выходе некачественного результата)

Принципы эффективного делегирования от Брайана Трейси:

Принцип №1

Сопоставляйте сложность работы с навыками, способностями и уровнем мотивации человека, которому вы намерены ее поручить.

Принцип №2

Делегируйте постепенно, развивая в сотруднике достаточную степень уверенности в себе.

Принцип №3

Делегируйте всю задачу целиком, чтобы сотрудник ощущал 100% ответственность за порученное дело — от начала до конца. Ответственность пробуждает уверенность, компетентность и самоуважение.

Принцип №4

Помогите сотрудникам понять, каких результатов вы от них ожидаете, время от времени напоминайте им, ради чего они работают.

Принцип №5

Делегируйте полномочия, подключая подчиненных к обсуждениям. Между обсуждением и заинтересованностью в выполнении работы существует прямая зависимость.

Принцип №6

Делегируйте задачи соразмерно уровню ответственности. При масштабной задаче расскажите сотрудникам, к кому в случае необходимости они могут обратиться за помощью. Ответственные также должны понимать, какими бюджетами и ресурсами они располагают.

Принцип №7

Делегировав задачу, оставьте исполнителя в покое. Не пытайтесь забрать у него ответственность.

#МойБизнес

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5d1b65c4d6b87700ae7c8bd0/kak-delegirovat-pravilno-5d9c964e2beb4900adf5dc51

Об успешном бизнесе
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: