О внедрении принципов бережливого производства на предприятиях

Содержание
  1. О внедрении принципов бережливого производства на предприятиях
  2. Внедрение бережливого производства на примере предприятия по производству экструзионного пенополистирола
  3. Внедрение принципов 5С на практике
  4. Соревновательный дух сотрудников поможет достичь лучших результатов
  5. Планирование дня по минутам для реализации принципов бережливого производства
  6. Принципы бережливого производства – фундамент метода
  7. Бережливое производство основные принципы (Lean production, Lean manufacturing)
  8. 1. Определение ценности для потребителя
  9. 2. Формирование и визуализация потока создания ценности
  10. 3. Построение непрерывного потока создания Ценности
  11. 4. «Вытягивание» (Pull) потока
  12. 5. Стремление к совершенству
  13. Принципы Бережливого производства – основные инструменты
  14. Принципы Бережливого производства – результаты применения
  15. Принципы бережливого производства внедрят на предприятиях ЦФО
  16. Сказка о потерянном времени
  17. Работать головой
  18. Четкий расчет
  19. Инструкция: как внедрить систему бережливого производства в компании | Rusbase
  20. Что такое lean-философия?
  21. Как внедрить lean в своей компании?
  22. Шаги, которые помогут укрепить идеи lean
  23. Как lean выглядит на практике?
  24. Какие выводы можно сделать?
  25. Бережливое производство: цель внедрения на производстве, принципы, инструменты
  26. Основные цели бережливого производства
  27. Принципы и инструменты бережливого производства
  28. Методы, инструменты внедрения бережливого производства
  29. Область применения инструментов бережливого производства

О внедрении принципов бережливого производства на предприятиях

О внедрении принципов бережливого производства на предприятиях

Казалось бы, сложно представить себе рабочего одного из российских предприятий, который вдруг озаботился внедрением улучшений на производстве. Тем не менее такие примеры есть, и найти их можно не только в столичном регионе.

Внедрение бережливого производства на примере предприятия по производству экструзионного пенополистирола

Возьмем завод ТЕХНОНИКОЛЬ в Юрге по производству экструзионного пенополистирола. Вот уже много лет он работает по принципам бережливого производства. Однажды пришло четкое понимание, что в беспорядке невозможно не то чтобы решить проблему, крайне сложно ее просто заметить. Так мы стали адептами принципов бережливого производства.

На первом этапе, конечно, пришлось искать некий баланс, чтобы нововведения не стали обузой, «обязаловкой», внедренной руководством. Первоначально многие откровенно недоумевали. Правила бережливого производства до банальности просты, тем не менее их соблюдение в разы повышает эффективность работы.

Любое внедрение сверху вызывает дискомфорт, возможно, даже сопротивление. Главное помнить – это нормально и скоро ситуация обязательно изменится к лучшему.

Внедрение принципов 5С на практике

Одна из лучших практик, внедренных повсеместно – принцип 5С. Начали с банального – навели порядок на рабочих местах, на столах, в лабораториях, складах, офисах. Нет никаких сложных схем, замысловатых решений, концепция 5С понятна: сортировка – соблюдение порядка – содержание в чистоте – стандартизация – совершенствование/самодисциплина.

Каждый сотрудник на своем рабочем месте сортирует все предметы: ручки к ручкам, ключи к ключам, гайки к гайкам и т.д. Создали даже специальную зону «карантина», куда отправлялись все ненужные вещи. Раз в месяц эта зона подвергалась ревизии, после которой «карантинные» предметы либо убирали на склад, либо утилизировали, либо продавали.

Система бережливого производства на примере строительной компании

Правда, навести порядок оказалось куда проще, чем его поддержать. Важно было, чтобы сотрудники научились сами возвращать предметы на отведенные места.

Для этого в офисных и производственных помещениях закрепленные за этими предметами места хранения стали обозначать маркерами, на складах обводили контуры по полу. Этот прием очень сильно упростил работу.

Всем сразу стало понятно, где, что и в каком количестве должно храниться.

Чистоту вокруг поддерживают и проверки, и отметки в контрольных листах, и еще один эффективный способ – действие по подражанию. Во всех рабочих зонах помимо словесного описания критериев чистоты закреплены фотографии, на которых запечатлён идеальный порядок. Как оказалось, положительный пример тоже заразителен!

Важно, чтобы наведение порядка превратилось в систему, действующий стандарт с понятными правилами.

Соблюдение этих правил тренирует и самодисциплину, а следующий шаг – совершенствование.

Нельзя заставить сотрудников совершенствоваться и развиваться против их воли, можно самому учиться лучшим практикам, менять мир вокруг себя. Только положительные примеры стимулируют коллег на перемены.

И в данной ситуации работают все известные инструменты мотивации: лозунги, информационные доски, обмен опытом, примеры из серии было/стало и пр.

Весь вопрос заключается в том, чтобы объяснить сотруднику, какие конкретно он получит преференции от того, что реализует или предложит ту или иную рационализаторскую идею. Когда человек понимает, что предлагаемый инструмент позволит приблизиться к личной цели, он осваивает его быстро и четко.

Соревновательный дух сотрудников поможет достичь лучших результатов

В этом отлично помогает и дух соревнования. Вообще состязание – это хороший стимул постоянно становиться лучше. Цель вполне понятна, путь к ее достижению также открыт, а приз и статус победителя в финале помогают этот путь пройти быстрее и эффективнее. На предприятиях ТЕХНОНИКОЛЬ есть инициатива «Гонка за лидером».

Соревнование уже много лет демонстрирует отличные результаты. Подразделения, заводы, отдельные сотрудники, коллективы соревнуются между собой по вполне четким и понятным критериям. Вся хроника соревнований, промежуточные итоги и финальный результат публикуются в открытом доступе.

Победитель получает статус, денежный приз и, конечно, удовольствие от того, что смог, достиг и стал лучше для себя, для других.

В сознании многих специалистов прочно сидит мысль «инициатива наказуема». Этот пережиток прошлого часто тормозит развитие, мешает сотрудникам раскрыть себя, сделать свою же собственную работу проще и эффективнее. В коллективе, где отношения строятся на доверии, этот барьер легко снимается. Людям нравится вносить предложения, реализовать свой потенциал. Важно им такую возможность давать.

В направлении «Полимерная изоляция» вся работа выстроена на основе улучшений и оптимизации. Много инициатив исходит от самих сотрудников.

Существует даже конкурс рационализаторских предложений. Сотрудники заинтересованы в том, чтобы делиться собственными идеями. Каждое предложение оценивается жюри и ему присваиваются баллы. Те идеи, которые наберут наибольшее количество баллов, внедряются на практике, а их авторы получают призы и вознаграждения.

Часть идей касается организации рабочего пространства, охраны труда, но есть предложения, от которых компания получила серьезный экономический эффект.

Примеров тут может быть масса — от серьезных инженерных решений до предложений, лежащих на поверхности.

Пример проявления инициативы при внедрении бережливого производства. Есть на одном из производств экструзионного пенополистирола зона охлаждения. Конструктивом в ней были предусмотрены тяжелые металлические вилы. Из-за большого веса конструкции из строя часто выходили валы, подшипники, обрывались цепи.

Инженеры предприятия внесли предложение заменить эти вилы на более легкие, таким образом облегчить всю конструкцию на 4000 кг. С этим предложением согласились. После реконструкции началась бесперебойная работа зоны охлаждения.

Завод сэкономил на частых ремонтах и убрал издержки от простоев, вызванных поломками.

Важно вести непрерывную работу, постоянно говорить о пользе улучшений, стимулировать работников предлагать новые идеи, становится рационализаторами до мозга костей.

Планирование дня по минутам для реализации принципов бережливого производства

Для тех, кто не знает, с чего начать, есть простой совет. Разложите свой рабочий день поминутно (см. Тайм-менеджмент). С первого взгляда вы наверняка найдете несколько лишних операций, которые отнимают полезное время, сокращают производительность, отвлекают вас. Помните «Не думай о секундах с высока»?

Даже 10 минут могут избавить предприятие от серьезных затрат.

Пример из практики. На предприятиях решили сократить время отгрузки одной машины. Если раньше на этот процесс в среднем уходило 74 минуты, то теперь на всю операцию тратится около 60 минут. В итоге затраты, связанные с загрузкой, сократились на 32%.

Ведь, чем меньше автомобиль проводит на площадке, тем меньше компания платит за услуги транспортных компаний, тем выше производительность труда.

Клиенты стали быстрее получать товар, а значит, их лояльность выросла, и в следующий раз они снова обратятся в компанию за качественной продукцией и сервисом.

Сегодня на предприятиях выстроена уже целая система, она прозрачна и понятна каждому сотруднику. Есть внутренний портал по рацпредложениям.

В последнее время вопрос стоит даже не в том, чтобы мотивировать людей вносить новые идеи, а в том, чтобы эти предложения систематизировать.

Идей настолько много, что пришлось создать специальную рабочую комиссию, которая рассматривает все предложения, оценивает их, расставляет приоритеты и выделяет настоящие «бриллианты».

Нематериальная и материальная мотивация сотрудников на примерах из практики бизнес-тренера

Убирайте лишнее и начните получать от этого выгоду.

Алексей Касимов, руководитель направления «Полимерная изоляция» компании ТехноНИКОЛЬ

Источник: https://promdevelop.ru/rabota/o-vnedrenii-printsipov-berezhlivogo-proizvodstva-na-predpriyatiyah/

Принципы бережливого производства – фундамент метода

О внедрении принципов бережливого производства на предприятиях

Имея понимание в общих чертах о Бережливом производстве, хочется сразу переходить к его использованию. Но, чтобы правильно использовать, необходимо понимать принципы Бережливого производства. Сами по себе они очень просты, но, чтобы их реализовать, потребуется очень много усилий.

Бережливое производство основные принципы (Lean production, Lean manufacturing)

В настоящий момент существует 5 принципов:

1. Определение ценности для потребителя

Чтобы лучше понять первый принцип определения потребительской ценности, важно понять, что такое ценность. Ценность – это то, за что клиент готов платить. Это имеет первостепенное значение для выявления фактических или скрытых потребностей клиента. Иногда клиенты могут не знать, чего они хотят, или не могут сформулировать это.

Это особенно распространено, когда речь идет о новых продуктах или технологиях. Существует множество методов, таких как интервью, опросы, демографическая информация и веб-аналитика, которые могут помочь вам расшифровать и выяснить, что клиенты считают ценным.

Используя эти качественные и количественные методы, вы можете узнать, что клиенты хотят, как они хотят, чтобы продукт или услуга были доставлены, и за цену, которую они себе представляют.

2. Формирование и визуализация потока создания ценности

На этом этапе цель состоит в том, чтобы, используя ценность клиента в качестве ориентира идентифицировать все действия, которые способствуют созданию ценности. Действия, которые не увеличивают ценность для конечного потребителя, считаются потерями.

Потери можно разбить на две категории: неценные добавленные, но необходимые и неценные, и ненужные. Последние являются чистыми потерями и должны быть устранены, в то время как первые должны быть максимально сокращены.

Сокращая и устраняя ненужные процессы или этапы, вы можете гарантировать, что клиенты получают именно то, что им нужно, и в то же время снижать стоимость производства этого продукта или услуги.

Для оптимизации работы и выявления потерь необходимо детально описать все действия от момента получения заказа, до поставки продукции потребителю.

Виды потерь в основном рассматривают по 8 видам:

  • Перепроизводство
  • Излишние запасы
  • Дефекты
  • Действия не создающие ценности
  • Ожидание
  • Излишние передвижения
  • Транспортировка
  • Неиспользованный потенциал сотрудников

3. Построение непрерывного потока создания Ценности

Необходимо обеспечение бесперебойной работы всех этапов без прерываний и задержек.

Некоторые стратегии для обеспечения бесперебойного выполнения операций по добавлению стоимости включают в себя: разбивку этапов, перенастройку этапов производства, выравнивание рабочей нагрузки, создание межфункциональных отделов и обучение сотрудников навыкам работы с разными навыками и адаптивность. Это может потребовать перепроектирования процессов или применения новых технологий. Все действия должны добавлять ценность продукту.

4. «Вытягивание» (Pull) потока

Запасы считаются одними из самых больших потерь в любой производственной системе. Целью системы, основанной на “вытягивании”, является ограничение запасов и незавершенного производства (WIP), обеспечивая при этом необходимые материалы и информацию для бесперебойной работы.

Другими словами, система, основанная на “вытягивании”, позволяет осуществлять доставку и производство точно в срок, когда продукты создаются в то время, когда они необходимы, и только в необходимых количествах. “Вытягивание” выполняется с учетом потребностей конечных клиентов.

Следуя потоку создания ценности и работая в обратном направлении через производственную систему, вы можете быть уверены, что произведенная продукция сможет удовлетворить потребности клиентов.

5. Стремление к совершенству

Потери предотвращаются посредством выполнения первых четырех этапов: 1) определения Ценности, 2) Отображения потока создания ценности, 3) Построение непрерывного потока и 4) “Вытягивание” потока. Тем не менее, пятый шаг к достижению совершенства является наиболее важным среди них всех.

Это формирует мышление Бережливого производства (Lean thinking) и постоянное совершенствование процесса, частью организационной культуры. Каждый сотрудник должен стремиться к совершенству, предоставляя продукцию в соответствии с потребностями клиента. Компания должна стать обучающейся организацией и всегда находить способы становиться немного лучше каждый день.

Разумно и планомерно используя принципы Бережливого производства, только так, реально достичь высоких результатов!

Принципы Бережливого производства – основные инструменты

Бережливое производство (Lean) не может быть разовым мероприятием, данная методология построена на непрерывном улучшении. Для этого используется очень много инструментов. Вот некоторые из них:

  • Метод 5S
  • Устранение Потерь (Муда).
  • Время такта.
  • Канбан
  • Защита от Ошибок
  • Быстрая переналадка (Single-Minute Exchange of Dies (SMED).
  • Андон

Принципы Бережливого производства – результаты применения

Пять принципов Lean обеспечивают основу для создания эффективной и действенной организации. Бережливое производство (Lean) позволяет менеджерам обнаруживать недостатки в их организации и повышать ценность для клиентов.

Принципы Бережливого производства поощряют создание лучшего потока в рабочих процессах и развитие культуры постоянного улучшения.

Придерживаясь всех 5-ти принципов, организация может оставаться конкурентоспособной, увеличивая ценность, предоставляемую клиентам, снижая затраты на ведение бизнеса и повышая их прибыльность.

по материалам сайта DoLean Делаем производство бережливым.

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5cdb9f442235d200b2d06201/principy-berejlivogo-proizvodstva-fundament-metoda-5ce18bb8ba8e4d00b2410bb4

Принципы бережливого производства внедрят на предприятиях ЦФО

О внедрении принципов бережливого производства на предприятиях

Экономика регионов начала оживать после отмены карантинных мер в связи с коронавирусом. Даже те предприятия, которые останавливали лишь отдельные цеха, а инженерно-технический персонал переводили на удаленный формат работы, теперь в строю.

Но менеджмент в растерянности: покупательная способность упала, расходы на производство выросли. Теперь положения бережливого производства, внедрявшиеся не без давления на коллективы заводов, словно получили новое прочтение.

Промышленники обращаются к экспертам федерального и регионального центров компетенций, чтобы если не нарастить выручку, то хотя бы снизить издержки.

Национальный проект по повышению производительности труда и поддержке занятости предполагает, что к 2024 году благодаря принципам бережливого производства эффективность российской промышленности, а также среднего бизнеса вырастет на пять процентов.

Теперь, когда каждую отрасль промышленности так или иначе задел кризис, казалось бы, говорить о бережливости не приходится. Остаться бы на плаву.

Однако, как отмечают представители белгородских и липецких предприятий – а они одни из первых стали участниками нацпроекта, во многом именно эти принципы помогут промышленности.

Бережливые технологии помогли аграриям увеличить прибыль и зарплаты

Впрочем, сейчас часто вспоминают и старт этой программы. Представители бизнеса тогда не стеснялись выражать скепсис по этому поводу.

Руководитель Центра компетенций по производительности труда в Белгородской области Елена Сидоренко отмечает, что не все компании загорались идеей изучить тонкости производства, увидеть потери и ликвидировать сами условия для их возникновения.

Хотя представители региона даже специально посетили японские производства “Тойоты”, где правила этой философии для работы промышленности были обобщены и стали распространяться по миру.

Однако одно дело – увидеть, как с этим справляются иностранцы, другое – попробовать реализовать у себя. Как любая новая идея, “бережливость” вызвала отторжение у сотрудников предприятий.

“Мы сорок лет так работали”, – то и дело слышали менеджеры от специалистов, которые трудятся на заводах десятилетиями. И действительно, если это позволяло предприятиям не просто выживать, а становиться лучшими в своих отраслях, так зачем же что-то менять?

Представитель липецкого завода “Елецгидроагрегат” Дмитрий Мусатов отмечает, что изначально привлекла не столько возможность повысить производительность труда, сколько “бонусы” в виде льготных займов и прочие плюсы нацпроекта.

К тому же специалистам в мелкосерийном, можно сказать, ювелирном производстве стало интересно: что смогут предложить эксперты Центра компетенций, которые на заводе ни дня не работали? И такие мысли возникали у большинства участников программы.

Сказка о потерянном времени

Белгородский завод строительных материалов “Белгородстройдеталь” – предприятие с интересной историей.

Железобетонные изделия этого завода вот уже свыше 60 лет используются для возведения жилья и зданий промпроизводства, строительства мостов и дорог, а также энергоинфраструктуры. Каждый сотрудник – на вес золота с его мастерством и знанием дела.

И вот теперь на это предприятие пришли эксперты Центра компетенций. Учить, как надо работать. Естественно, это понравилось не всем.

Как внедряют бережливое производство

– Конечно, сначала к этому отнеслись настороженно и даже говорили: “Мы тут столько лет работаем, да чему эти ребята могут нас научить”, – рассказывает первый заместитель гендиректора завода Александр Зеберт.

– Но старожилы стали эти разговоры пресекать. Они сказали, что все принципы бережливого производства – это не новое, а хорошо забытое старое.

На советских предприятиях все это называли научной организацией труда – НОТ.

Первое, что сделали на участке, выбранном для первоначальных изменений, – навели там порядок. Крючки – отдельно, опалубка – отдельно. В результате люди перестали теряться в поисках чего-то нужного, каждый знает, что где лежит, рабочий процесс стал идти без особых временных потерь. Изучив перемещение сотрудников, эксперты пришли к выводу, что они совершают много лишних шагов.

– Любимый пример нашего директора: работник прошел из одного угла в другой 120 метров, понял, что забыл молоток. Приходится возвращаться, – рассказывает Александр Зеберт. – Такого, конечно, быть не должно.

На производстве мела “Мелстром” – история похожая. Предприятие в регионе работает давно, а его продукция, можно сказать, местный бренд. Однако, как отмечает представитель компании Оксана Медведева, конкурентов у завода становится все больше.

Оптимизация производственных процессов не имеет ничего общего с сокращением сотрудников

– Нам просто необходимо было что-то менять, – отмечает она. – И когда стартовал национальный проект, мы решили поучаствовать. И все было, наверное, как у всех. Выбрали участок-образец, стали искать, на чем теряем больше всего времени, сил, а в результате и выгоды.

Сами сотрудники не поверили, что отгрузка продукции может идти практически на 50 процентов быстрее.

– Мы и раньше понимали, что когда одна машина приезжает и грузится на эстакаде, то вторая – может только ждать у ворот. Сюда она уже не заедет, – продолжает Оксана Медведева. – Нам порекомендовали просто развернуть эстакаду. Теперь две машины могут загружаться одновременно и не мешать друг другу. А если выросла отгрузка – можно наращивать производство!

Липецкая промышленность показала рост в условиях кризиса

Особый порядок пришлось навести и в тарном складе – его организовали по принципу супермаркета, и это тоже увеличило скорость работы. Только этот шаг выявил еще одну проблему. Чтобы подписать нужные документы, водителю нужно было подниматься на шестой этаж в отдел логистики.

– “Колоссальная трата времени и сил”, – сказали нам эксперты, – рассказывает Медведева. – И мы согласились. Честно сказать, это все нас раздражало и раньше, но когда изо дня в день ты приходишь на производство, глаз замыливается. И просто не знаешь, как поступить.

После этого логисты переехали в здание, которое находится рядом с отгрузкой. На предприятии это встретили с улыбкой: мол, здание это давно стояло здесь, а никому в голову не пришло “поселить” туда специалистов, а водителей освободить от пробежек по этажам.

Работать головой

– Просто навести порядок на заводе – мало. Этим производительность не поднять, – добавляет Дмитрий Мусатов. – Но это позволяет нам идти дальше. Стало чище – решилась одна проблема. Но она выявила другую – кое-где оборудование нуждается в ремонте, перенастройке. И мы стали понимать, насколько наше производство трудоемкое.

Александр Зеберт акцентирует внимание не столько на преобразованиях промплощадки, сколько на переменах в настроении коллектива. Сначала, конечно, слово “оптимизация”, так часто произносимое экспертами Центра компетенций и руководством предприятий, везде ассоциировали с сокращением прежде всего сотрудников.

Но когда все обернулось не так, сотрудники стали по-другому смотреть на процесс. Работать приходится не больше, а так, как нужно. Многим даже легче стало – без лишней суеты.

Но главное, о чем говорят на заводах, – бережливое производство в принципе позволило выстроить эффективную коммуникацию с людьми – от директора до рядового специалиста.

В Оренбуржье создали комфортные условия для развития промышленности

– Сотрудники не просто стали общаться друг с другом – они начали вносить свои предложения. Научились видеть, где и что можно улучшить, – отмечает Зеберт.

– Вот приходит к нам работник и говорит: давайте вот здесь плиту из пенопласта не пилой пилить, а натянем струну, дадим ток по ней и будем прожигать. Никакой стружки в пролете, никакого бардака и, главное, – быстро и качественно.

Ну что мы на это ответим? Хорошее предложение. Сотруднику – плюс полторы тысячи к зарплате.

Материальная выгода стала самым весомым стимулом для коллективов. На том же заводе “Белгородстройдеталь” производительность труда на участке-образце выросла на 20 процентов.

Александр Зеберт добавляет, что новый формат общения и атмосфера сотрудничества в коллективе позволили поменять отношение к работе. Здесь поняли, что завод часть года работает не столько на продажу товара, сколько на склад. С ноября по март-апрель еще ничего не строится, значит, острой потребности в продукции нет, а зарплату платить надо. Так почему б не потрудиться лучше?

На “Мелстроме” – то же самое. И как только изменилось отношение к делу, показатели поползли вверх: на 32 процента увеличилась выработка продукции.

– Заработная плата у нас не выросла, но и не упала, – отмечают на предприятии. – А ведь в эти непростые времена наблюдается ее снижение – и промышленность, увы, не исключение. Сотрудники ценят такое отношение к ним. Кроме того, у нас появились перспективы для роста – будем выпускать новый вид продукции. И это сейчас, когда везде только и говорят о кризисе!

Четкий расчет

Впрочем, участники нацпроекта теперь воспринимают сложную экономическую ситуацию не иначе как возможность для роста.

Дмитрий Мусатов призывает самостоятельно искать способы к повышению производительности труда на предприятии, при этом от некоторых инструментов бережливости, по его словам, можно и отказаться.

В пример он приводит канбан – доску, куда крепятся стикеры с расписанными задачами.

– Будущее – за цифровизацией, так зачем нам удвоение “документооборота”? – замечает он. – Если каждый сотрудник видит свои задачи и цели на компьютере, то доска с бумагами, да и вообще бумага – это лишнее. Здесь нам нужно идти по европейскому пути: там на производстве в цех приносят распечатку только потому, что сотрудник этого цеха получает меньше, чем тот, кто работает за компьютером.

Елена Сидоренко напоминает, что как раз цифровизация отечественной промышленности и станет следующим этапом для участников национального проекта. И Центр компетенций не останется в стороне от процесса, тем более что запрос на поддержку в этом деле уже есть у тех, кто пока только наводит порядок в цехах.

Источник: https://rg.ru/2020/07/07/reg-cfo/principy-berezhlivogo-proizvodstva-vnedriat-na-predpriiatiiah-cfo.html

Инструкция: как внедрить систему бережливого производства в компании | Rusbase

О внедрении принципов бережливого производства на предприятиях

Мы давно привыкли к мысли о том, что если где-то заболело — придется потратиться на лечение. Поэтому нам кажется, что и бизнес устроен так же: раз мы инвестируем деньги в инфраструктуру, новое оборудование, автоматизацию или диджитилизацию, то обязательно добьемся высокой эффективности и отличных результатов. Это не совсем так.

Что такое lean-философия?

Бережливое производство, или lean-менеджмент, — инструмент управления, суть которого заключается в том, чтобы вовремя заметить скрытые потери и искоренить их. Это повышает эффективность команды и существенно сокращает издержки. Поэтому освоить принципы традиционного lean будет полезно любой компании.

Родоначальницей lean-принципов, которые мы знаем сегодня, еще в 1950-х стала Toyota. Ее инженер, а потом и руководитель Тайити Оно, выявил семь видов потерь на производстве. А именно:

  • лишняя транспортировка;
  • избыточные запасы;
  • ненужные перемещения;
  • ожидания и простои;
  • перепроизводство;
  • лишние этапы обработки;
  • брак и переделка.

Если проанализировать все процессы своего бизнеса, можно выявить эти потери. Причина может быть в сотрудниках, оборудовании, распределении материалов и использовании площадей.

В 2000-х годах волна бережливого производства, которая к тому времени давно накрыла Европу и США, наконец докатилась и до России, — считается, что философию lean привез к нам Олег Дерипаска.

Позже, увидев его успех, Росатом, Сбербанк и руководители других крупных компаний тоже присмотрелись к этой концепции.

Волна пошла дальше, и теперь бережливое производство внедряют все, кто понимает его пользу и кому это по силам.

Важно понимать, что lean — вовсе не философия крупных корпораций и гигантов рынка. Любая небольшая компания или стартап могут провести анализ и улучшить свою эффективность.

Как внедрить lean в своей компании?

Главный вопрос, который вы должны задавать себе каждый день, глядя на тот или иной процесс в компании: «Добавляет ли это ценности моему продукту?». Если действие совершается только потому, что «мы так привыкли», думайте, как его исключить. Эта тактика — ключевой принцип lean-менеджмента.

Если вы решили уменьшить свои издержки и одновременно повысить качество, то есть постепенно внедрять принципы lean, вот инструкция для начала.

  • Объясните сотрудникам, что такое семь видов потерь: как руководителям, так и их подчиненным. Неважно, чем вы занимаетесь — создаете IT-продукты, строите дома, производите мебель, готовите еду или оказываете услуги. Везде есть то ценное, за что покупатели платят. Все остальное — потери.
  • Выделите команде один день в неделю — «банный день» — на усовершенствование работы конкретного участка. Вам понадобится четыре часа в неделю, то есть всего 10% рабочего времени.
  • Выберете отдел, участок или процесс, который считаете самым проблемным.
  • Попросите всех руководителей понаблюдать за этим процессом и отметить самые заметные потери. Потратьте на это первые два часа.
  • Сделайте перерыв и обсудите ваши наблюдения. Самое яркое и очевидное поставьте наверх списка.
  • В оставшиеся два часа обсудите вопросы: 1) в чем причина потерь (ничего в этом мире не бывает просто так); 2) каким может быть решение; 3) что изменится после внедрения этого решения.
  • Если ответов нет — оставьте эти вопросы на следующий «банный день»: наблюдайте, ищите ответы, внедряйте и проверяйте решения; переходите к следующему рабочему центру.

Важно: не пытайтесь вовлечь в «бережливое производство всех и мотивируйте людей через их личный интерес.

Шаги, которые помогут укрепить идеи lean

  • Изменив какую-либо рабочую практику, стандартизируйте ее и продолжайте обучать других сотрудников.
  • Анализируйте, как маленькие трансформации могут привести к улучшению общих показателей эффективности, и держите фокус на проблеме.
  • Найдите толкового коуча для правки ваших действий, если почувствуете, что сами не справляетесь.

И главное: не забывайте четыре часа в неделю посвящать внедрению lean.

Как lean выглядит на практике?

Чтобы дать большее представление о том, как работает lean-менеджмент на деле, приведу несколько кейсов из практики.

Кейс первый

К нам обратилось руководство крупного аэропорта. Они приобрели новые мощные машины для обслуживания перрона, но несмотря на преимущество новой техники общая скорость работ и производительность оказались ниже ожиданий.

Что показали наблюдения?

«Брак» в работе водителей: выяснилось, что одна часть возможностей автоматики новых машин использовалась неправильно, а другая вовсе не была задействована.

Причина?

Водители элементарно не смогли до конца разобраться, как работать с новой автоматикой.

Почему?

Обучение персонала и контроль операционной эффективности в компании были выстроены плохо. Пройдя инструктаж и сдав экзамен, водители быстро забыли важные элементы управления. Мониторинг эффективности не проводился, и поэтому проблема была обнаружена поздно.

Решение

Сначала мы «остановили» проблему: заново обучили персонал работе с автоматикой. Затем перешли к исключению проблем: усовершенствовали мониторинг операционной эффективности и перестроили стандартные методики обучения. В итоге скорость и качество операций возросли, а на некоторых участках даже обнаружился простой, который означал избыток техники.

Кейс второй

Крупный промышленный холдинг закупил новые производственные линии для увеличения эффективности на участке упаковки. Это должно было улучшить выполнимость заказов и увеличить выручку. Специалисты прогнозировали рост выручки на 110%, но по факту получили только 50%.

Что показали наблюдения?

Выяснилось, что операторы тратят время на поиск и ожидание вспомогательных материалов: им не хватает тары, они не успевают за машиной, ошибаются и начинают ее тормозить. Получается, что машины — новые, а скорости — старые.

Причина?

Несмотря на новое оборудование организация рабочих мест и процессов остается старая — нерациональная.

Почему?

Руководство вовремя не позаботилось об этом. Предполагалось, что машины новые, а значит, мощности производства точно должны вырасти. О том, что за машинами стоят люди, никто не подумал.

Решение

В ходе работ мы выявили шесть видов потерь из семи.

  • Сперва рассчитали время выполнения операций для каждого работника «без потерь» и «с потерями» (поняли цену потерь).
  • После этого изменили состав операций между работниками линии. Убрали у одних перепроизводство, у других простой, уменьшили объемы незавершенного производства.
  • Изменили схему расстановки пустой тары, паллет с готовой продукцией, расположения вспомогательных материалов на участке. Исключили все «перекрестные» перемещения, выстроив поток в одном направлении.
  • Рассчитали и уменьшили объемы вспомогательных материалов на участке. С помощью технической службы научили операторов элементам автономного обслуживания линий, уменьшив простои в ожидании наладчика по простым вопросам.
  • Высвободили время инженерно-технической службы для плановых и профилактических работ. Все измененные операции стандартизировали.
  • Визуализировали стандарты, чтобы любой новый работник мог легко и быстро разобраться «как правильно» и как «не правильно» выполнять операцию.

В итоге возникли избыточные мощности. Встал вопрос: а нужны ли были инвестиции в таком размере?

Что мы поняли?

  • Неэффективные операции нивелируют эффект инвестиций, а эффективные операции уменьшают оценку необходимых инвестиций — например, в новое оборудование.
  • Сначала ищите резервы внутреннего роста и только потом оценивайте инвестиции.
  • Когда вы сталкиваетесь с проблемой, идите туда, где она зафиксирована. Наблюдайте за рабочим процессом: собирайте факты, говорите с людьми, ищите потери и логически двигайтесь по «цепочке» причин.

Какие выводы можно сделать?

Первый — не торопитесь с инвестициями, пока твердо не убедитесь, что достигли потолка за счет роста эффективности организации труда и устранения потерь. По крайней мере, вы будете иметь верную точку отсчета для оценки инвестиций.

Второй — когда вы вводите новый процесс или оптимизируете существующий, обращайте внимание на то, как новые правила стандартизируются, чтобы сохранить устойчивость позитивного эффекта во времени.

Третий — через практику lean, то есть рационализации и оптимизации, вы увидите лучших среди своих коллег: поднимайте их в должностях и не бойтесь отодвигать худших.

Четвертый — думайте, как частные эффекты могут улучшить общую эффективность.

Пятый — начните с малого: уделяя всего четыре часа в неделю практике lean и ориентируясь на семь видов потерь, вы получите колоссальный резерв внутреннего роста эффективности без каких-либо капитальных вложений.

Материалы по теме:

Почему «бережливый стартап» подходит не всем?

Почему нужно выбрать стратегию lean startup?

Как из убыточного производства сделать успешный творческий кластер?

Как оптимизировать работу компании без привлечения дорогих консультантов

Кейс: мы автоматизировали автосервис и увеличили операционные показатели в два раза

Фото на обложке: Unsplash

Источник: https://rb.ru/opinion/vnedrit-sistemu/

Бережливое производство: цель внедрения на производстве, принципы, инструменты

О внедрении принципов бережливого производства на предприятиях

Для успешной организации бизнеса важно применение системы бережливого производства.

В самом названии этой системы заложен главный принцип – наладить работу таким образом, чтобы исключить лишние трудовые, временные, финансовые и другие затраты.

Если говорить о том, что такое бережливое производство кратко, то оно представляет собой концепцию грамотного управления, которая позволяет оптимизировать любые бизнес-процессы.

Основные цели бережливого производства

Применение концепции позволяет достигнуть несколько целей. Обобщающей же целью внедрения бережливого производства является полномасштабное снижение затрат всех ресурсов, используемых в бизнесе, без ущерба для качества продукции, товара или услуги.

Потери, на выявление которых ориентировано внедрение бережного производства, касаются:

  • Перепроизводства, когда производятся никому не нужные продукты либо выпускается слишком много продукции;
  • Запасов, когда в производственный процесс поступает избыточное количество материалов, необходимых для изготовления продукта;
  • Избыточной обработки – усилия, которое не влияет на итоговую ценность продукта для клиента-потребителя;
  • Лишних движений при перемещении работников, инструментов, оборудования, что никак не влияет на улучшение продукции;
  • Дефектов, брака продукции, которая проверяется, сортируется, при необходимости утилизируется, либо происходит смена ее сортности, производится ее ремонт, замена;
  • Ожидания – затрат по времени, которые связаны с ожиданием работников, материалов, оборудования, информации;
  • Транспортировкой – перемещением частей либо материалов внутри производственной организации.

Принципы и инструменты бережливого производства

Любая концепция строится на определенных по своим особенностям принципах. Основными принципами бережливого производства на предприятии является:

  1. Определение ценности производимого продукта для конечного клиента-потребителя.
  2. Определение потока создания ценности для выпускаемой продукции.
  3. Обеспечение непрерывности обновленного производства продукта.
  4. Стремление делать только то, что нужно конечному потребителю.
  5. Постоянное совершенствование бизнеса.

Рассмотрим более подробно каждый из вышеперечисленных 5 принципов внедрения бережливого производства.

Принцип №1 позволяет выявить, что ценно в выбранном продукте для конечного потребителя. Нередко на предприятии прилагаются лишние усилия, которые не влияют на ценность продукта. Именно их нужно определить, чтобы добиться желаемого результата от внедряемой системы.

Принцип №2 дает возможность определить потери в ходе производства продукта. Для этого следует описать все действия, предпринимаемые на предприятия, результатом которых является поставка продукта конечному потребителю.

Принцип №3 обеспечивает проведение модернизации действий в производственной цепочке так, чтобы они выполнялись в непрерывном режиме. Между действиями не должно быть временных и других потерь.

В ходе применения принципа №4 получается добиться производства продукта только того вида и в том количестве, которое требуется клиентам-потребителям. Учет потребностей последних обязателен, если поставлена цель организовать бережливое производство на предприятии.

Принцип №5 – очень важный при использовании технологии бережливого производства. Производство будет оставаться бережливым только путем постоянного его совершенствования, сокращения ненужных усилий и затрат.

В результате применения всех базовых принципов получится добиться существенного снижения издержек. Итог внедрения даст возможность:

  • Предложить потребителю нужный ему продукт;
  • Снизить стоимость продукта при необходимости;
  • Повысить объемы продаж за счет удовлетворенного в своих потребностях клиента.

Методы, инструменты внедрения бережливого производства

  • Картирование потока создания ценности – создаваемая схема графиков с изображением базисных показателей, позволяющая отобразить взаимосвязь всех производственных потоков.
  • Вытягивающее поточное производство – детальная схема производственной организации, строящаяся на потребностях каждого последующего этапа.
  • Канбан – система регулирования бизнес процессов как внутри предприятия, так и за его пределами, позволяет снизить потери, имеющие отношение к запасам, перепроизводству.
  • Кайдзен — инструмент непрерывного совершенствования, заключающийся в постоянном улучшении качества.
  • Система 5С — грамотно внедряемая технология создания максимально эффективного рабочего места.
  • SMED система — переналадка оборудования, выполняемая в быстром режиме.
  • Система TPM или Total Productive Maintenance —общий уход за производственным оборудованием.
  • Система JIT или Just-In-Time (т.е.

    точно вовремя) – управленческий подход к организации производством, основанный на потребительском спросе. Дает возможность изготавливать продукцию в нужном объеме, точно в нужное время.

  • Визуализация, которая позволяет видеть состояние производства, предупредить и отладить производственные процессы.

  • U-образные ячейки – система расположения использующегося производственного оборудования в форме буквы «U».

Основные методы и инструменты бережливого производства являются практическими элементами для эффективного достижения поставленной цели.

Область применения инструментов бережливого производства

Сегодня методология бережливого производства применяется в различных производственных сферах. Она используется в разных отраслях, на больших и менее крупных предприятиях. Применение метода бережливого производства наблюдается в деятельности компаний, занимающихся:

  • Производством
  • Оказанием логистических услуг;
  • Банкингом и торговлей;
  • Созданием и внедрением информационных технологий;
  • Строительством;
  • Медицинским обслуживанием;
  • Добычей нефти, различных полезных ископаемых и пр.

Важно, что бережливое производство на предприятии, занимающемся определенным видом деятельности, подлежит адаптации к конкретным производственным условиям. В этом случае всегда получается добиться повышение уровня эффективности работы, сокращая различного типа потери.

Обратите внимание на программу тренинга Основы бережливого производства

Статьи по теме «Бережливое производство»:

Источник: https://training-partner.ru/staty/berezhlivoe-proizvodstvo-cel-vnedreniya-na-proizvodstve-principy-instrumenty.html

Об успешном бизнесе
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: