Полномочия руководителя определяются как

Содержание
  1. Делегируем полномочия руководителя
  2. 1.1. ПОЛНОМОЧИЯ ПЕРЕДАЮТСЯ ПРИ ПРИЕМЕ НА РАБОТУ
  3. 1.2. ПОЛНОМОЧИЯ ПЕРЕДАЮТСЯ В ПРОЦЕССЕ РАБОТЫ
  4. Делегирование полномочий в организации – Дело
  5. Определение
  6. Применение
  7. Цели
  8. Делегирование задач
  9. Требования к субъектам делегирования
  10. Процесс делегирования полномочий
  11. Преимущества
  12. Принципы делегирования
  13. Принцип функциональной дефиниции
  14. Скалярный принцип
  15. Принцип уровня полномочий
  16. Принцип на основе ожидаемых результатов
  17. Принцип единоначалия
  18. Принцип безусловной ответственности
  19. Принцип соотнесения полномочий и ответственности
  20. Виды полномочий
  21. Линейные
  22. Штабные
  23. Когда руководитель по-настоящему делегирует полномочия?
  24. подмена понятий
  25. Много путаницы
  26. Разовые работы
  27. Неуправленческие функции руководителя
  28. Управленческие функции топ-менеджера
  29. Управленческие функции линейного руководителя
  30. Полномочия генерального директора ООО – особенности назначения руководителя, функции, права и обязанности
  31. Кто такой гендиректор
  32. О полномочиях
  33. О функциях руководителя
  34. Об обязанностях
  35. О правах гендиректора
  36. Об ответственности
  37. Каковы причины и основания для назначения
  38. О сроках полномочий
  39. Продление прав
  40. Причины прекращения обязанностей и прав
  41. Договор для назначения: бессрочный
  42. Договор для назначения: срочный
  43. Приказ о назначении
  44. Составление протокола собрания
  45. Уведомление банка и ФНС
  46. Назначается новый человек
  47. Чем отличается деятельность директора от генерального

Делегируем полномочия руководителя

Полномочия руководителя определяются как

Делегировать и распределять полномочия в форме устного распоряжения в организации, особенно крупной, – не только недостаточно, но и чревато последствиями. Поэтому так важно задокументировать этот процесс. В статье мы приведем пошаговые алгоритмы передачи обязанностей и полномочий руководителя подчиненному работнику в различных ситуациях.

В теории управления делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Делегирование полномочий также рассматривается как предоставление руководителем своим непосредственным подчиненным (заместителям или руководителям, нижестоящим по рангу) права самостоятельно решать заранее определенные задачи или осуществлять те или иные действия.

Особенно важно оформить полномочия работников подписывать те документы, которые по уставу организации имеет право подписывать лишь руководитель.

Разумеется, делегировать полномочия и обязанности может не только генеральный директор, но и нижестоящие руководители. Алгоритм оформления при этом будет одинаковым.

Трудовой кодекс РФ этот процесс не регулирует, однако на практике подходы к оформлению передачи полномочий вполне сформировались.

Рассмотрим, какими документами оформить передачу работникам обязанностей и полномочий руководителя в различных ситуациях.

1.1. ПОЛНОМОЧИЯ ПЕРЕДАЮТСЯ ПРИ ПРИЕМЕ НА РАБОТУ

Шаг 1: закрепляем полномочия в должностной инструкции сотрудника. Обязанности и полномочия работника прописываются в его должностной инструкции.

Поэтому если руководитель наделяет работника какими-либо обязанностями и полномочиями на постоянной основе или заместитель периодически выполняет работу руководителя на время его отсутствия, то в должностную инструкцию работника необходимо внести изменения (например, приказом) или утвердить новую редакцию должностной инструкции.

Если те или иные полномочия руководитель передает своим подчиненным непосредственно при приеме их на работу, то работник подписывает предложенную инструкцию уже с соответствующим пунктом. Изменения в должностную инструкцию можно внести двумя способами (на выбор):

• утвердить новую редакцию должностной инструкции;

• издать приказ о внесении изменений в должностную инструкцию (Пример 1).

Шаг 2: ознакамливаем работника с приказом о внесении изменений в должностную инструкцию. Согласно п. 3 ст. 68 ТК РФ работодатель обязан ознакомить работника с его должностной инструкцией под роспись. Для этого удобнее всего использовать «именной» лист ознакомления с локальными нормативными актами (Пример 2). Работник также может расписаться и в должностной инструкции.

Шаг 3: издаем приказ, чтобы закрепить распределение полномочий.

Издать приказ о распределении обязанностей и полномочий особенно важно, если генеральный директор желает переложить ответственность на своих заместителей по тому или иному направлению деятельности.

Например, сделать главного инженера ответственным за охрану труда или директора по персоналу – за квотирование рабочих мест[1] (Пример 3).

Шаг 4: ознакамливаем работника с приказом под роспись. На основании ст. 68 ТК РФ необходимо ознакомить работника, которому делегируются полномочия, с приказом под роспись. Работник, например, может расписаться в приказе ниже подписи генерального директора:

1.2. ПОЛНОМОЧИЯ ПЕРЕДАЮТСЯ В ПРОЦЕССЕ РАБОТЫ

Если руководитель решает передать часть своих полномочий работнику, который уже работает в организации, то последний должен дать свое согласие. ТК РФ рассматривает такое делегирование как поручение дополнительной работы. В этом случае возможны два варианта:

• сотрудник дополнительную работу выполняет бесплатно;

• за дополнительную работу придется платить.

  • Вариант 1: работник выполняет дополнительную работу без оплаты

На практике руководители передают часть своих полномочий, то есть дополнительную работу, устно. Часто работники с этим соглашаются, не требуя оформления и доплаты. Такая безропотность может быть связана со страхом испортить отношения с начальством или с желанием работника освоить новые функции, накопить навыки и опыт для карьерного роста. Но перестраховаться все же стоит.

Поэтому даже при согласии работника выполнять дополнительную работу поручение такой работы лучше оформить. Достаточно просто дополнить должностную инструкцию соответствующим пунктом и ознакомить с ним работника под роспись.

Шаг 1: вносим изменения в должностную инструкцию. Как мы упоминали выше, чтобы внести изменение, нужно либо издать приказ о внесении изменений в должностную инструкцию (см. Пример 1), либо утвердить новую редакцию должностной инструкции (Пример 4).

Источник: https://www.profiz.ru/sr/9_2017/delegiruem_polnomochiya/

Делегирование полномочий в организации – Дело

Полномочия руководителя определяются как

Руководителям организаций важно так организовать работу сотрудников, чтобы она приносила наибольшую отдачу и полностью раскрывала их потенциал. Для этого необходимо знать, как практически осуществлять делегирование полномочий, применяемое для улучшения результативности работы компании без нанесения вреда текущему положению дел.

Определение

Делегирование проявляется как равномерное разделение прав и обязательств между субъектами системы. Его принципы были сформулированы в начале ХХ века П. М. Керженцевым.

Делегирование — это предоставление полномочий на выполнение заданий подотчетному лицу с одновременным возложением на него ответственности за полученный результат. Делегирование позволяет правильно рассредоточить задания между сотрудниками и используется при достижении конечных целей организации.

Ответственность заключается в обязательстве работника качественно сделать порученную работу и привести ее к удовлетворительному завершению. Сотрудники несут ответственность в сфере своей деятельности перед вышестоящим начальством.

Полномочия (правомочия) выступают как ограниченные права применения ресурсов, привлекаемых для выполнения определенных заданий. Каждая должность в организации сопровождается конкретными полномочиями. Смена поста приводит и к замене правомочий работника.

Применение

Делегирование — это передача определенных правомочий и ответственности работникам компании и равномерное распределение различных функций между ними. Совершается акт, который и определяет должностное лицо, делегирующее задания, как руководителя, способного оперативно решать все текущие вопросы и умело использовать сотрудников, лучше всех справляющихся с каждым конкретным типом задач.

Цели

Делегирование полномочий применяется для достижения организацией определенных целей, таких как:

  • подключение «человеческого фактора» — повышение активности и заинтересованности сотрудников низшего звена;
  • увеличение КПД (коэффициента полезного действия) работников вследствие повышения их квалификации и приобретения новых умений и навыков;
  • разгрузка вышестоящего руководства с высвобождением времени для решения стратегических, оперативных и управленческих вопросов.

Делегирование задач

Для делегирования пригодны следующие виды заданий:

  • рутина;
  • маловажные вопросы;
  • подготовительный труд;
  • специализированная работа.

Но не все задачи можно передавать рядовым сотрудникам. Долг каждого руководителя заключается в урегулировании тех задач, которые способны повлиять на дальнейшую деятельность организации.

Это и вопросы доверительного характера, и нестандартные стратегические проблемы, и неожиданные ситуации, требующие оперативного разрешения.

Таким образом, не делегируются:

  • определение целей;
  • руководство подчиненными;
  • рискованные задания;
  • необычная работа;
  • принятие стратегических и управленческих решений;
  • выполнение конфиденциальных задач;
  • разработка организационной политики.

Требования к субъектам делегирования

В процессе передачи поручений и начальники, и сотрудники могут столкнуться с рядом затруднений. Результативное управление делегированием полномочий возможно лишь при анализе всех существующих и вероятных помех, влияющих на администрирование и контроль текущей деятельности.

Проблемы, возникающие иногда у директора или начальника отдела и мешающие делегированию:

  • страх потери имеющейся должности и сопутствующей власти;
  • сомнение в подготовленности других работников, низкая оценочная характеристика их деятельности;
  • завышенная самооценка, излишняя амбициозность;
  • неуверенность в собственных силах, боязнь, что его поступки будут неправильно поняты.

Проблемы, выявляемые иногда у сотрудников при выполнении поручаемых задач:

  • сомнение в правильности используемых решений;
  • отсутствие опыта;
  • принципиальные разногласия с начальником;
  • нежелание руководить другими исполнителями, особенно в части наложения взысканий.

Компетентный руководитель при возникновении затруднений сначала должен разобраться с личными помехами, препятствующими эффективному регулированию работы, а затем уже внимательно изучить проблемы подчиненного.

Анализ ситуации укажет на возможные ошибки управления и позволит принять взвешенные и обоснованные решения, например, в части замены исполнителя или снятия с него лишней нагрузки, или в части проработки трудностей психологического характера, как своих, так и исполнителя.

Процесс делегирования полномочий

  • Каждый руководитель должен стремиться к тому, чтобы при организации рабочего процесса равномерно распланировать трудовые обязанности по всему коллективу, применяя при этом власть и не отказываясь от ответственности за процесс выполнения заданий.
  • Делегирование в организации подразделяется на несколько этапов:
  • I этап – передача поручения исполнителю;
  • II этап – предоставление исполнителю правомочий и ресурсов;
  • III этап – формулировка обязательств работника с указанием на необходимый результат выполнения.

Во время контроля за деятельностью подчиненных важна золотая середина. Чрезмерная опека может привести к застою в работе и безынициативности сотрудника. Если же не контролировать процесс, результат будет критично далек от желаемого из-за нескоординированного вовремя течения работы.

Необходимо заранее наладить обратную связь и добиться уважения и высокого авторитета среди работников.

Зачастую администраторы грешат перекладыванием нежеланной и неинтересной работы на своих подчиненных, особенно если сами только поверхностно ознакомлены с данной темой.

Но это не всегда правильно, так как начальник все равно несет ответственность за протекание работы.

Если же сам руководитель не имеет понятия, каких результатов следует ожидать на выходе, как он сможет контролировать деятельность подчиненного? Ответ очевиден.

Опытное начальство предпочитает поручать сотрудникам задачи чуть более сложные, чем выполняемые ими раньше. Такие задания помогают наиболее полно раскрывать потенциал подчиненных. Однако в таком случае лучше оформлять распоряжения на бумаге для повышения мотивации работника.

При распределении правомочий в организационной системе крайне важно учитывать следующие аспекты:

  • полномочия должны полностью соответствовать поставленному плану выполнения задачи, именно цель определяет объем правомочий, а не наоборот;
  • полномочия всех сотрудников должны грамотно увязываться в единый комплекс без возникновения противоречий и обеспечивать сбалансированность всей структуры;
  • все полномочия должны иметь четкое и конкретное значение, чтобы сотрудники всегда могли уяснить, что от них требуется, и какие ресурсы предоставляются в их распоряжение.

Правильное оперирование полномочиями повышает эффективность работы всей организации. Сотрудники приобретают четкое осознание вменяемой в обязанности работы и поставленных перед ними целей и благодаря этому достигают наилучших результатов.

Преимущества

В целом процесс делегирования характеризуется наличием двух положительных моментов:

  1. Высвобождается время руководителя на решение проблем, нуждающихся в личном участии. Появляется возможность сконцентрироваться на планировании перспектив роста компании и стратегии администрирования.
  2. Делегирование – это один из лучших способов мотивирования творчески развитых и активных сотрудников, желающих развиваться и обучаться. Может использоваться для подготовки кадров перед получением более высокой должности. Помогает выработать в сотрудниках новые знания, навыки и умения, применяемые для более успешной деятельности.

Принципы делегирования

Для структурированного подхода при передаче полномочий желательно придерживаться приведенных ниже принципов. В противном итоге их невыполнение может привести к трудностям в управлении и, соответственно, к неудовлетворительной работе системы в целом.

Принцип функциональной дефиниции

Базируется на полном и четком осознании каждым руководителем структурной целостности организации: какими правами и обязанностями наделен каждый субъект системы, какие между ними проведены информационные и служебные связи, направление и итоги их рабочей деятельности. Иными словами, опытный администратор всегда знает, чего ожидать и от кого именно.

Скалярный принцип

Зиждется на четком разделении должностных обязанностей. Каждый исполнитель должен знать, перед кем непосредственно ему следует отчитываться за результаты своей работы, а чью деятельность он должен самостоятельно регулировать.

Этот принцип указывает на цепочку служебных взаимоотношений подчиненных и руководителей всей организационной системы. Чем выразительнее эта линия, тем результативнее управление и коммуникации между работниками.

Для любого подчиненного необходимо точное понимание, кто ему делегирует полномочия и кому передавать вопросы, не входящие в границы его компетентности.

Принцип уровня полномочий

Объединяет в себе два вышеперечисленных принципа. Каждый работник должен четко осознавать делегируемый ему объем полномочий и собственными силами решать проблемы, соответствующие его уровню власти, а не передавать эти вопросы на рассмотрение вышестоящего руководства.

Иначе может возникнуть патовая ситуация, когда руководители будут вынуждены вновь сталкиваться с вопросами, которые уже были делегированы подчиненным. При использовании этого правила должна происходить не только передача правомочий, но и делегирование ответственности.

Принцип на основе ожидаемых результатов

Показывает, что вся деятельность организации нуждается в тщательном планировании. Все задания должны иметь четко обозначенные цели и конкретные ожидаемые итоги на выходе. Иначе руководитель просто не сможет грамотно распределить задачи между сотрудниками, не имея полного представления о том, хватает ли у подчиненных полномочий для делегированной им работы.

Принцип единоначалия

Основывается на тесноте взаимоотношений исполнителя и руководителя. Чем выше уровень сотрудничества, тем сильнее чувство личной ответственности подчиненного и меньше вероятность получения противоречивых распоряжений. Важно, чтобы задача сотруднику делегировалась только одним начальником во избежание путаницы и ситуации, когда «левая рука не ведает, что творит правая».

Принцип безусловной ответственности

Хотя при делегировании поручения подчиненному одновременно передаются правомочия и ответственность за итоги проделанной работы, это не повод снимать с руководителя наложенные на него обязательства.

Именно начальник решает делегировать задачу, поэтому он по-прежнему ответственен за трудовую деятельность подчиненных и выполнение задания. Исполнители отвечают за проделанную работу, а руководители – за действия подчиненных.

Данный принцип имеет особое значение, когда осуществляется делегирование государственных полномочий и прочих с высоким уровнем власти.

Принцип соотнесения полномочий и ответственности

Указывает на то, что передаваемые полномочия должны соответствовать возлагаемым на подчиненного обязательствам. Если объем полномочий меньше ответственности, то исполнитель не сможет в полной мере выполнить переданную ему работу, если же он выше, то может возникнуть ситуация бесполезности налагаемых правомочий или злоупотребления служебным положением.

Каждый администратор должен грамотно организовать делегирование полномочий и ответственности. Принципы, рассмотренные выше, помогут ему в этом.

Виды полномочий

В системе организации в соответствии с текущими целями и предъявляемыми требованиями могут выделяться различные виды полномочий. Они обуславливаются деятельностью отделов и их общей функциональностью.

Линейные

Эти полномочия прямо пересылаются от руководителя к исполнителю и далее по схеме. Начальник, имеющий линейные полномочия, способен принимать решения в границах своей компетентности без предварительного согласования с другими начальниками. Последовательная схема этих полномочий образует иерархию уровней администрирования.

При этом делегирование полномочий и ответственности происходит только при учете принципа единоначалия и, одновременно, нормы управляемости. Что касается принципа единоначалия, то он был рассмотрен выше.

Этот принцип показывает, что над каждым сотрудником главенствует только один руководитель, и отчитывается сотрудник только перед своим непосредственным начальником. А норма управляемости – это численность сотрудников, подчиняющихся конкретному руководителю.

Однако при значительном увеличении количества цепей в схеме руководства наблюдается сильное замедление оперативного обмена информацией. Из-за этого и возникает потребность во введении в организационную структуру других полномочий.

Штабные

Чтобы определить, какие существуют категории штабных полномочий, нужно сначала разобрать виды штабных аппаратов, из которых выделяются следующие:

  1. Консультативный аппарат используется для решения специализированных задач. Может работать как временно, так и постоянно.
  2. Обслуживающий — используется для выполнения специфицированных услуг (в качестве примера можно привести отдел кадров).
  3. Личный — подкатегория обслуживающего аппарата. Формируется при найме начальником помощника или секретаря. Все члены здесь обладают высокой формальной властью.

Источник: https://okarb.ru/otchetnost/delegirovanie-polnomochij-v-organizatsii.html

Когда руководитель по-настоящему делегирует полномочия?

Полномочия руководителя определяются как

в деловой литературе и в менеджерской практике встречается множество терминов, употребляемых, мягко скажем, не по назначению. взять хотя бы «управление персоналом».

вроде, это область знаний, напрямую относящаяся к деятельности руководителей всех уровней и рангов. однако, на мой взгляд, этот термин давно и полностью «захвачен» hr-сообществом.

наберите «управление персоналом» в поисковике, и вам вывалится сотня ресурсов, сайтов, статей о работе сотрудников кадровых служб и практически ничего для реального руководителя.

видимо в отместку, менеджерское сообщество узурпировало термин «мотивация», в большинстве случаев подразумевая под ним систему стимулирования в подразделении. и пусть работники hr-служб на всех углах кричат, что «мотивация» – это гораздо более глубокое понятие и неправильно применяется, поздно! термин захвачен, к нему все привыкли. менеджеры злорадно потирают руки.

рискуя навлечь на себя гнев продвинутых руководителей и консультантов, предлагаю разобраться с понятием «делегирование полномочий». считаю, что применять его в менеджерской практике не всегда верно.

сам много где и чему учился в области управления, с «делегированием полномочий» встречался на многих курсах, семинарах и мастер-классах по менеджменту. авторы и ведущие преподносят это как один из главных навыков, который очень важно освоить начинающим руководителям.

не согласен. в основном с самим термином… впрочем, давайте разбираться…

подмена понятий

Часто, говоря о делегировании полномочий, авторы статей или семинаров просто подменяют понятия.

Вот один из многочисленных заголовков, который выдает Яндекс по искомому запросу: «Эффективное делегирование полномочий: как распределить работу между сотрудниками».

Или вот еще одно определение: «Делегирование полномочий представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи…».

Уважаемые авторы, не путайте своих слушателей! «Постановка задач» – никакое не делегирование, а одна из важнейших работ руководителя при выполнении им функции «Планирование». Никто тут ничего не делегирует, а планирует показатели, мероприятия и ставит подчиненным задачи.

Если же речь идет о распределении работ или постоянно выполняемых функций, то это также никакое не делегирование, а управленческая функция, выполняемая руководителем при настройке работы своего подразделения, описанная еще Вячеславом Кондратьевым в своем бестселлере «7 нот менеджмента». При ее выполнении руководитель создает так называемую организационно-функциональную матрицу, наделяя подчиненных ответственностью за выполнение ими конкретных функций подразделения.

Называть постановку задач и распределение работ делегированием, на мой взгляд, в корне неверно.

Много путаницы

Второе, что бросается в глаза, при прочтении многочисленных статей и обзоров, это вопрос – что делегируем? Варианта три:

  • Управленческие функции.
  • Неуправленческие функции.
  • Разовые работы.

В основном, определения интернет-ресурсов под «Делегированием полномочий» подразумевают передачу именно управленческих функций нижестоящим руководителям или же рядовым сотрудникам. Вот типичное определение: «Делегирование полномочий – управленческий прием, заключающий­ся в передаче подчиненным части обязанностей, прав и соответствующей ответственности из сферы действия руководителя».

Хотя Википедия все же сомневается и предлагает это уточнить: «Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя [уточнить] другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации».

Но в реальной жизни все иначе. Слушая выступления авторов по теме «Делегирование», у меня сложилось четкое впечатление, что речь идет именно о неуправленческих функциях или разовых работах.

Почти всегда о делегировании говорилось очень неконкретно, и приводился пример, типа того, что я взял из книги Брайана Трейси «Делегирование и управление»: «Когда вам поручают какую-то работу, за которую вы отвечаете перед боссом, вы можете либо выполнить ее сами, либо сделать так, чтобы ее выполнил кто-то другой».

Или другой типичный пример: «Вам поручили сделать отчет. Вы можете сделать его сами, а можете поручить справиться с этим кому-то из своих подчиненных».

Окей. Предположим, что речь идет о неуправленческих функциях и разовых работах. Есть ли там реальное делегирование? Разберемся со всем по порядку.

Разовые работы

Вроде бы все логично, главный посыл: «Нечего руководителю делать то, с чем могут справиться его подчиненные». Но меня задевает одно, почему авторы этой темы так недооценивают своих слушателей? Представим ситуацию. Вы руководите бригадой рабочих и ваш шеф, видимо не зная, кому это еще поручить, отдает вам указание срочно выкопать траншею.

Мне интересно: он думает, что вы тут же возьмете лопату и начнете копать? Под насмешливые взгляды ваших работников? Или он проверяет – додумаетесь ли вы это указание делегировать? Думаю, что ваш шеф о вас более высокого мнения. И, конечно же, он дает указание выкопать траншею не лично вам, а подразделению, которым вы управляете.

Да, наверное, встречаются разовые работы, которые вы гораздо быстрее сделаете самостоятельно, не тратя время на организацию, обучение и разъяснения подчиненным, но их не так много в управленческой практике, и вовсе не они – главный поглотитель вашего времени, и говорить, что это важнейший управленческий навык – как минимум некорректно. Гораздо чаще вы занимаетесь повторяющимися работами (функциями), управленческими и неуправленческими. Разбираемся дальше.

Неуправленческие функции руководителя

Казалось бы, настоящий руководитель должен заниматься только своими прямыми обязанностями – управлением, а все неуправленческие функции делегировать подчиненным, но в реальной практике это не так. Хотя сторонники «Делегирования» настойчиво призывают вас передать неуправленческий функционал сотрудникам. Давайте разберемся, стоит ли это делать, и вообще, есть ли такая возможность?

В большинстве случаев неуправленческие функции, выполняемые руководителем, встречаются достаточно часто при небольшом масштабе бизнеса, в основном, в поддерживающих подразделениях (на схеме типовой структуры бизнеса располагаются на внешнем кольце).

Примеры выполняемых руководителем неуправленческих функций:

  • Начальник отдела продаж – ведет переговоры с крупными клиентами.
  • Глава департамента закупок – заключает контракт с поставщиком.
  • Главный бухгалтер – верстает баланс.
  • Руководитель службы безопасности – проводит служебное расследование.
  • Финансовый директор – распределяет деньги и договаривается с банками о кредитах.
  • Начальник отдела маркетинга – проводит маркетинговые исследования и анализирует рынок.
  • Главный конструктор – придумывает сложный узел агрегата.
  • Главный экономист – разрабатывает экономическую модель.
  • Руководитель службы управления персонала – проводит собеседования с претендентами на ключевые вакансии.
  • Начальник юридического отдела – присутствует на судебном заседании.
  • Главный технолог – разрабатывает корневой технологический процесс.

Почему все эти недальновидные и непродвинутые руководители не делегируют эти работы своим подчиненным? Наверное, просто пока не присутствовали на семинаре по делегированию. Ну, а если кроме шуток, то в самостоятельном выполнении всех этих работ есть резон. Давайте посмотрим, когда руководителю целесообразно выполнять неуправленческую работу:

  • Когда нет других ресурсов (сотрудников).
  • Когда толковые сотрудники слишком дороги.
  • Когда вы сделаете эту работу более эффективно.

Как только компания вырастает, и у главного бухгалтера появляется заместитель, способный самостоятельно и без ошибок верстать баланс, главбух передает ему эту функцию и сосредотачивается в основном на управлении. Что-то подобное происходит при укрупнении компании и в других подразделениях.

Можно ли назвать данную процедуру делегированием? Я думаю, что нет. Более подходящий термин – «антиделегирование» (или «обратное делегирование»), потому что изначально все неуправленческие функции являются функциями специалистов, а не руководителей. Но из-за нехватки ресурсов и опыта специалисты «временно делегировали» часть своих функций шефу.

Работу по передаче неуправленческих функций от руководителей к специалистам всегда нужно проводить осмотрительно, когда появляется квалифицированный персонал. Как правило, часть неуправленческой работы все равно остается у менеджеров, даже самого высокого ранга.

Вспоминаю рассказ моего отца, долгое время проработавшим заместителем главного энергетика крупнейшего в Европе металлургического завода. Каждую зиму он перезаключал контракт с городскими тепловыми сетями на следующий год, и процедура по «выбиванию» тепловых лимитов всегда была не из легких.

Зная это, генеральный директор завода, где работало несколько десятков тысяч сотрудников, легендарная и очень уважаемая личность, Павел Петрович Мочалов, всегда находил час своего времени, отрывался от глобальных задач завода, лично приезжал к руководителю тепловых сетей, конечно же, получал теплый прием и подписанный контракт с хорошими условиями.

Думая об этом случае, понимаю, что выполнение неуправленческих функций у руководителей даже самого высокого ранга – нормальная практика, и я уверен, большинство реальных руководителей умело балансируют при выборе: выполнить ли сложную неуправленческую работу самостоятельно или же оставить ее подчиненным. И, конечно же, этот выбор – никакое не делегирование полномочий.

Управленческие функции топ-менеджера

Здесь мы подбираемся к самому главному. При большом масштабе бизнеса управленческая нагрузка всегда распределяется между различными уровнями управления. Это нормально, и я убежден – адекватно воспринимается большинством руководителей.

Никогда директор завода не будет заниматься распределением работ в отдельном цехе, а коммерческий директор крупной филиальной структуры не станет планировать или контролировать работу конкретных продавцов где-нибудь в Урюпинске.

Если это так, то их не надо учить делегированию, а нужно сразу уволить, а заодно еще и тех людей, кто принимал решение об их назначении на должность.

Сама процедура деления управленческой нагрузки по вертикали управления в большинстве случаев происходит непосредственно в процессе создания нового подразделения или при возникновении новой управленческой должности, то есть достаточно редко.

При этом вышестоящий руководитель в идеале должен составить подробную должностную инструкцию для вступающего в новую должность менеджера, где совершенно четко определить перечень управленческих (а, зачастую и неуправленческих) функций, при необходимости детально их описать, погружаясь в глубину и конкретику управленческих действий.

Кроме этого, там же в должностной инструкции закрепить права и ответственность нижестоящего менеджера.

И заметьте, если вы спросите людей, которые занимаются процессом создания нового отдела (или введением новой менеджерской должности), чем они сейчас занимаются, думаю, что почти никто не скажет, что он делегирует полномочия. Более вероятный ответ: «Провожу изменения в компании» или «Занимаюсь развитием предприятия».

Управленческие функции линейного руководителя

Если брать уровень линейного руководителя, то здесь передача части управленческих функций подчиненным происходит гораздо чаще.

Обычно такие подчиненные приобретают некоторый статус, начальный управленческий уровень. Это, как правило, отражается в названии должности.

В производстве таких работников назначают бригадирами, в других подразделениях появляется приставка «ведущий», «старший» (ведущий технолог, старший лаборант…).

Какие управленческие функции обычно передаются старшим специалистам? Передавать можно практически все функции текущего управления, но на оперативном уровне:

  • Планирование (оперативное).
  • Обеспечение сотрудников ресурсами (инструментом, материалами).
  • Текущий контроль процессов.
  • Решение мелких инцидентов.
  • Подведение итогов работы и оценка результатов работы рядовых сотрудников.

Если брать функции управления, связанные с организацией деятельности подразделения, то чаще всего ведущие специалисты привлекаются к обучению новичков на испытательном сроке. Если в подразделении разрабатываются неформальные должностные инструкции, то здесь также привлекаются старшие специалисты, как наиболее опытные, знающие технологию, сотрудники.

Пожалуй, именно на уровне линейных руководителей передачу части функций управления старшим специалистам резонно называть делегированием полномочий.

К сожалению, я не встречал семинаров и тренингов по делегированию, где авторы глубоко погружались бы в конкретику именно управленческих функций, рассматривая кейсы делегирования по каждой из них конкретно.

Пока много общих рассуждений и призывов «не делать работу подчиненных самому». Но есть и хорошая сторона такого состояния дел: нам всем есть куда двигаться!

Понимаю, что затронул достаточно дискуссионную тему. Буду благодарен услышать ваше мнение по этому вопросу. Готов принять конструктивную (и даже неконструктивную) критику.

Источник: https://zen.yandex.ru/media/e-xecutive.ru/kogda-rukovoditel-ponastoiascemu-delegiruet-polnomochiia-5b4cc0a2b1a93200a8a8e9b8

Полномочия генерального директора ООО – особенности назначения руководителя, функции, права и обязанности

Полномочия руководителя определяются как

Бизнес юрист > Трудовое право > Полномочия генерального директора ООО, функции руководителя

Полномочия генерального директора ООО значительно отличаются от функций директора. Простой обыватель не видит разницы, но люди, работающие в представленной структуре, должны знать минимальные требования.

Кто такой гендиректор

Это генеральный директор или высшая ступень руководства, наделенная определенными полномочиями и обязанностями перед сотрудниками и государственными структурами. Большинство людей путает понятие «директор» и «гендиректор». Эти два руководителя не отличаются своим статусом, но имеют отличительные права и обязанности.

О полномочиях

Права и обязанности руководителей прописываются в законодательстве РФ, а также в Уставе предприятия. Среди основных полномочий гендиректора можно выделить:

  1. В соответствии со статьей 40 Закона об ООО он может самостоятельно руководить компанией, принимая решения и представляя интересы.
  2. Может самостоятельно выдавать доверенность сотрудникам на представление общества в уполномоченных органах.
  3. Без предварительного собрания Совета директоров издает приказы о назначении или снятии с занимаемой должности сотрудника. При необходимости и в соответствии с ТК РФ увольняет людей, работавших на предприятии, привлекает к ответственности вследствие нарушения дисциплины в рабочей деятельности.
  4. Подписывает любые заявления, требующиеся для внесения изменений или проведения регистрации в ЕГРЮЛ.
  5. Ведет список участников Совета. Если в нем произошли изменения, уведомляет об этом уполномоченные органы, которые вносят изменения в ЕГРЮЛ.
  6. Ведет общий протокол собрания, что соответствует ст. 37 Закона об ООО. Распространяет копии упомянутого документа по участникам ООО.
  7. Если один из участников ООО решил продать свою долю, данный руководитель оповещает его об отказе от преимущественной покупки другими участниками.
  8. В устной или письменной форме может дать ответ или разъяснить ситуацию перед ревизионной комиссией.
  9. Наделен рядом полномочий, которые связаны с управлением и реорганизацией ООО, представленные далее.

Полномочия определяются индивидуально, что оговаривается еще в момент назначения претендента на должность.

О функциях руководителя

В данном случае подразумеваются функции именно гендиректора, которые представляются следующим образом:

  • отслеживание соблюдения законов
  • руководство деятельностью компании
  • организация работы всех подразделений ООО с целью увеличения прибыли
  • выполнение принятых учредителями решений

Это общие функции, которые прописываются в многочисленных законодательных актах. Подробнее о работе указывается в Уставе компании.

Об обязанностях

Аналогично работникам предприятия представленный руководитель имеет трудовые обязанности, в число которых входит:

  • руководство ФХД ООО – отслеживание своевременного приобретения сырья для производства, назначение выплаты ЗП
  • организация и утверждение новых проектов для улучшения деятельности предприятия
  • выполнение кредитных обязательств
  • организация бухучета
  • утверждение времени рабочей деятельности сотрудников с должностными для них инструкциями
  • обеспечение предприятия квалифицированными сотрудниками
  • приобретение и другие меры для обеспечения ООО оборудованием и сырьем
  • обеспечение сохранности имущества предприятия – заключение договора с охранными организациями с последующей проверкой качества предоставляемых услуг
  • защита интересов общества в судебных разбирательствах
  • проверка соблюдения ТК РФ, как со стороны сотрудников, так и руководства
  • контроль над выполнением принятых на Совете решений
  • составление отчета и представление его на собрании учредителей

В зависимости от обстоятельств и утвержденного Устава руководитель наделен дополнительными обязанностями в соответствии с решением Совета. Также следует учитывать отдельные правовые акты, описывающие требования в отношении руководства в соответствии с видом осуществляемой деятельности на предприятии.

О полномочиях на видео:

О правах гендиректора

Этот руководитель не только наделен обязанностями, но и имеет следующие права:

  • самостоятельное оформление и подписание документов, необходимых для деятельности ООО
  • самостоятельное принятие решений в рамках указанных выше полномочий
  • представление интересов организации, если она сотрудничает с другими предприятиями (поиск новых партнеров может происходить без всех учредителей компании)
  • расторжение и заключение соглашений, необходимых для продвижения своего ООО
  • самостоятельное открытие расчетных счетов в выбранном по своему усмотрению банке
  • утверждение штатного расписания и внутреннего распорядка, но в соответствии с нормами и правилами ТК РФ
  • проведение финансовых операций, распоряжение имуществом компании ООО
  • принятие и увольнение сотрудников
  • привлечение к ответственности сотрудников, нарушивших ТК РФ, УК РФ или Устав предприятия
  • определение ЗП, возможное увеличение и назначение материальных поощрений
  • формирование вопросов для рассмотрения на собрании

Не следует полагать, что руководителю все подвластно. Его права не должны выходить за пределы действующих законодательных актов, а также Гражданского и Трудового Кодексов РФ.

Об ответственности

Несмотря на большое количество прав, присутствует ответственность за всю деятельность предприятия:

  • за причиненные убытки неправильно принятыми руководителем решениями
  • за разглашение секретных данных
  • за недобросовестное выполнение обязанностей

Привлекается руководитель к ответственности по факту проверки вышестоящих инстанций – прокуратуры, налоговой службы и прочих. Нарушения могут быть выявлены только во время проверки, которую организовывают в соответствии с планом или в связи с жалобой сотрудников предприятия. Нередко проверку проводят после поданной жалобы сотрудниками госструктуры.

Каковы причины и основания для назначения

Назначение нового руководителя происходит только в соответствии со следующими причинами:

  • прежний гендиректор некомпетентен в вопросах
  • обнаружено множество нарушений, возможное превышение полномочий
  • закончился срок действия трудового договора
  • прежний гендиректор самостоятельно решил снять себя с поста
  • Совет решил взять на указываемую должность нового человека

Все действия в условиях назначения нового гендиректора осуществляются только по факту решения созванного Совета. Выбор нового руководителя происходит в соответствии с наличием большинства .

О сроках полномочий

В соответствии со ст. 40 ФЗ-№14 руководитель на рассматриваемую должность назначается на срок, указанный в Уставе предприятия. Предварительно сроки оговариваются и утверждаются Советом.

Продление прав

Продление прав управления действующего руководителя на предприятии происходит в соответствии с принятым решением Совета.

Для этого организуется собрание, на которое выносится вопрос о продлении сроков полномочий. Если большинство за увеличение сроков действия трудового договора, регистрируется решение Совета.

В документе ставят подписи все учредители компании, после чего создается новый приказ о продлении.

Причины прекращения обязанностей и прав

Полномочия руководства прекращаются в следующих случаях:

  • истек срок действия договора
  • сам решил снять с себя полномочия, и выдвинул представленный вопрос на рассмотрение Советом
  • Совет на собрании принял решение о снятии полномочий с действующего руководителя

Во всех случаях организовывается собрание Совета, на котором рассматривается представленный вопрос. В случае самостоятельного снятия полномочий гендиректор только уведомляет учредителей о своем решении.

В индивидуальном порядке оговаривается день снятия полномочий и назначения нового руководителя.

Предприятие не должно оставаться без руководства, поэтому при отсутствии новой кандидатуры может быть назначен ВРИО из Совета.

Договор для назначения: бессрочный

С руководителем можно заключить бессрочный трудовой договор для начала рабочей деятельности. Но в тексте документа обязательно прописывается срок пересмотра его полномочий, прав и обязанностей – к примеру, каждые 2-3 года. Прекращение полномочий в этом случае происходит на основании принятого решения Совета.

Договор для назначения: срочный

В соответствии со ст. 59 ФЗ-№14 от февраля 1998 года Совет может принять решение о заключении срочного трудового договора с гендиректором. Зачастую устанавливают срок в 5 лет, но он может быть изменен, что не противоречит Уставу предприятия.

Приказ о назначении

Приказ о назначении составляет сам директор, который подписывает он же. Но подобное должно происходить только на основании принятого решения Советом. Утвержденной формы приказа нет, поэтому можно воспользоваться предложенным образцом.

Скачать приказ о вступлении в должность [30.50 KB]

Составление протокола собрания

Протокол собрания также оформляется в свободной форме, но деловом стиле.

В последующем этот документ является основанием назначения человека на представленную должность.

Уведомление банка и ФНС

В течение 5 рабочих дней после назначения человека на должность необходимо уведомить о смене государственные структуры.

Для этого необходимо обратиться в ЕГРЮЛ, ФНС, Налоговую службу, а также банк, в котором открыт расчетный счет компании. Подобное необходимо только по факту назначения нового человека. В случае продления трудового договора с прежним руководителем оповещать госструктуры нет необходимости.

О прекращении полномочий на видео:

Назначается новый человек

Новый руководитель получает полномочия на следующий день после прекращения полномочий прежним. На нового человека также составляется приказ о назначении – подписывает его уже новое руководство. Основанием выступает принятое ранее решение Советом. Со дня вступления в должность он начинает нести обязательства перед законом и госструктурами.

Чем отличается деятельность директора от генерального

Отличия генерального от директора представляются только в особенностях структур предприятия. В данном случае директор – это ведущая должность некоммерческой организации, а гендиректор – основная должность коммерческой организации.

Также выделяют тот факт, что в некоммерческой компании руководитель – это один человек, а его помощники занимают должность заместителей. В коммерческой организации собирается Совет (несколько руководителей), которые выбирают на должность представителя одного человека, именуя его гендиректором.

Гендиректор – это руководитель и подчиненный в одном лице. Он принимает решения относительно сотрудников компании, но должен составлять и представлять отчеты перед Советом.

Выделите ее и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам.

Источник: https://PravoDeneg.net/trudovoe/polnomochiya-generalnogo-direktora-ooo.html

Об успешном бизнесе
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: