Повышение производительности труда через увеличение обеденного перерыва летом

Содержание
  1. Повышение производительности труда через увеличение обеденного перерыва летом
  2. Нагрузки на организм во время трудового дня
  3. Время, отведенное на обеденный перерыв
  4. Способы повышения производительности труда
  5. Кому нужна стабильность
  6. Борьба с абсентеизмом
  7. Мотивирующая функция зарплаты
  8. Моделирование трансформации
  9. Новая система стимулирования
  10. Рискованное изменение
  11. Как повысить производительность труда в коллективе?
  12. Методы повышения производительности труда
  13. Мотивация сотрудников
  14. Контроль рабочих процессов
  15. Методы тайм-менеджмента
  16. Автоматический учет рабочего времени в компании
  17. Фотография рабочего дня
  18. Повышение производительности труда – как измерять и увеличивать, планирование работы
  19. Что это и зачем нужно?
  20. Как измерять?
  21. Подходы
  22. Усложняем пример
  23. Месячные продажи
  24. Что еще можно рассчитать?
  25. ✔8 способов повышения производительности труда✔
  26. 1. Быть эффективным
  27. 2. Делегирование
  28. 3. Уменьшите отвлекающие факторы для сосредоточения
  29. 4. Есть ли у вас правильные инструменты и оборудование?
  30. 5. Улучшение условий
  31. 6. Предложите поддержку и установите реалистичные цели
  32. 7. Поощряйте сотрудников
  33. 8. Убедитесь, что сотрудники довольны

Повышение производительности труда через увеличение обеденного перерыва летом

Повышение производительности труда через увеличение обеденного перерыва летом

Члены Госдумы вскоре приступят к рассмотрению инициативы, согласно которой все российские работники смогут рассчитывать на длительный обеденный перерыв в летнее время года. Авторы законопроекта подчеркнули, что на отдых для персонала следует отводить не менее двух часов.

Эксперты, знакомые с деталями этой инициативы, обращают внимание на сложившуюся сегодня в стране практику. Они отмечают, что большинство людей, в особенности офисные сотрудники, делают перерыв на отдых не в строго отведенное время, а когда у них выпадает на это свободная минута.

Согласно текущим нормам, предусмотренным Трудовым кодексам, россияне в течение трудового дня имеют право прервать свою деятельность на 0,5-2 часа. Это время отводится на отдых и питание. Иные условия Трудовой кодекс не устанавливает. Также в нем отсутствуют нормы, касающиеся продолжительности отдыха в зависимости от текущего сезона.

Нагрузки на организм во время трудового дня

Авторы законопроекта поясняют, что в жаркое время года нагрузки, которые испытывает организм, многократно возрастают. В результате снижается работоспособность и повышается утомляемость. Инициаторы поправок заявляют о необходимости увеличения продолжительности отдыха, так как летом людям требуется больше времени для восстановления сил.

В пояснительной записке, приложенной к законопроекту, его авторы особый упор сделали на граждан, которым в силу особенности профессии приходится вставать рано (см. Самые востребованные профессии в России 2017). Им больше, чем остальным, требуется полноценный отдых.

Это обусловлено тем, что человеческий организм функционирует, согласно биологическим ритмам. Именно они определяют то, что через 8 часов после пробуждения наступает естественный упадок сил. Это явление не зависит от времени суток.

Инициаторы уверены, что в случае утверждения предложенного ими законопроекта увеличенная продолжительность отдыха в течение рабочего дня позволит повысить производительность труда.

Современная редакция ТК РФ определяет, что в течение недели граждане не могут трудиться более 35 часов. Авторы поправок в Кодекс сообщают, что введение новой инициативы никак не скажется на продолжительности рабочего дня.

Члены профильного комитета по труду Государственной Думы заявили, что с учетом протяженности нашей страны понятие «летнее время года» трактуется по-разному. Соответственно, продолжительность послеобеденного отдыха будет определяться, исходя из текущей температуры на улице (читайте также — По каким причинам можно отозвать сотрудника из отпуска?).

Представители комитета скептически отнеслись к предложенным мерам. Они отметили, что увеличение длительности отдыха в летнее время года может негативно отразиться на работодателей, так как тем придется оплачивать эти часы из собственных средств. В результате снизить уровень налоговых поступлений в бюджеты всех уровней (см.Миллиардеры не будут платить налоги).

В профильном комитете уточнили, что часы отдыха не нуждаются в отдельном регулировании. Члены Госдумы обратили внимание на нормы ТК РФ, согласно которым работодатели обязаны создавать и поддерживать безопасные условия труда для своих сотрудников.

Исходя из этих правил, персонал сегодня может рассчитывать на увеличение продолжительности отдыха и сокращение рабочих часов.

Время, отведенное на обеденный перерыв

Мария Игнатова, глава службы исследований HeadHunter, основываясь на результатах опросов, сообщила, что в России сегодня на большинстве предприятий предусматривается 60-минутный обеденный перерыв для всего персонала.

Жесткие временные рамки отводятся на отдых в производственной, банковской сферах, в компаниях, занимающихся вопросами безопасности и добычей сырья. Примерно 30% респондентов ответили, что на обеденный перерыв отводится промежуток между 13-14 часами.

Другие 30% опрошенных заявили, что им предоставляется право самостоятельно выбрать время на отдых в пределах 12-16 часов.

https://www.youtube.com/watch?v=09HeS4wK_uo

По словам Михаэля Гермерсхаузена, главы рекрутинговой компании Antal Russia, большинство российских компаний не ограничивают своих сотрудниках в плане длительности обеденного перерыва (см. Работодатели – мошенники).

Многие отечественные работодатели понимают важность наличия в течение дня свободного времени, которое отводится на отдых. От этого зависит продуктивность персонала.

Эксперт заметил, что в последние годы в России все больше людей отказывается от обеденного перерыва, проводя его за выполнением своих обязанностей. Однако такая ситуация представляется, скорее, исключением их общего правила.

В США и Великобритании, наоборот, большая часть сотрудников компаний предпочитают не прерываться на обеденный перерыв в течение рабочего дня. Это время они заменяют легким перекусом. Гермерсхаузен добавил, что в тех странах, где официально введена сиеста для работников, ее появление обусловлено особенностями местного климата.

Источник: https://promdevelop.ru/rabota/obedennyj-pereryv-letom/

Способы повышения производительности труда

Повышение производительности труда через увеличение обеденного перерыва летом

Повышение производительности труда является сегодня одной из наиболее актуальных проблем в бизнесе. По данным различных исследований, российские предприятия катастрофически отстают по этому показателю от европейских, японских и американских компаний. Какие же существуют инструменты и технологии для повышения производительности?

Способы повышения производительности труда можно условно разделить на экономические и управленческие. Экономический инструментарий направлен на модернизацию производства, оптимизацию производственных процессов, снижение затрат труда (рабочего времени) на изготовление единицы продукции и (или) выпуска дополнительного количества произведенной продукции в единицу времени и т. п.

Управленческие инструменты нацелены прежде всего на повышение вовлеченности персонала, ориентацию сотрудников на эффективную и продуктивную работу. Одним из значимых факторов, влияющих на повышение уровня вовлеченности сотрудников, является эффективно функционирующая система вознаграждений.

Об этом и пойдет речь.

Кому нужна стабильность

Рассмотрим модель мотивации, состоящую из двух основных групп факторов – работающих на удержание сотрудников и воздействующих на их вовлечение в рабочий процесс.

К первым относятся комфортные условия труда (свет, вода, чистое помещение и проч.), безопасность рабочего места (это особенно важно на производственной площадке), величина заработной платы и проч. Эти факторы обеспечивают чувство стабильности и защищенности у сотрудников.

На вовлечение работают такие факторы, как возможность профессионального и карьерного роста, приобретение новых знаний и навыков, получение признания и т. п. Они создают драйв, стремление к лучшему результату и повышению эффективности.

Данные группы факторов в разной степени влияют на сотрудников всех уровней. Как правило, от специалистов и руководителей мы в первую очередь ждем мотивации на достижение. На рядовых позициях персонал больше тяготеет к стабильности, которая является, по сути, залогом его комфортного существования на работе.

Акцент на факторах, создающих стабильность, повышает уверенность сотрудников в завтрашнем дне и снижает текучесть персонала.

В компании с такими условиями труда люди остаются работать многие годы, в подобных организациях нет проблем с передачей знаний от опытных специалистов.

Рабочим в принципе не свойственна ориентация на частые изменения, они готовы трудиться на предприятии в течение многих лет, если уверены в работодателе и чувствуют защищенность.

…рядовой персонал тяготеет к стабильности, которая является залогом его комфорта на работе. Акцент на стабильности повышает уверенность сотрудников в завтрашнем дне и снижает текучесть…

Рассмотрим пример из практики. Менеджмент производственной компании решил внедрить новую систему мотивации рабочих.

Новая модель предполагала установление связи между вознаграждением и результатами деятельности сотрудников, что привело к увеличению объема работы.

В результате рабочие отказывались от возможности влиять на размер своей заработной платы и уходили на заведомо меньшие деньги в другие компании.

Данная организация столкнулась с тем, что, попытавшись решить задачу увеличения эффективности, недостаточно продуманно подошла к этому вопросу и потерпела крах. Руководство этого предприятия своими действиями поставило под угрозу ощущение стабильности у сотрудников, увеличило текучесть персонала, что поставило компанию в ситуацию дефицита кадров.

Борьба с абсентеизмом

Таким образом, возникает следующий вопрос: как в ситуации общей ориентации на повышение производительности труда повлиять на мотивацию рабочего персонала, повысить эффективность деятельности организации и при этом удержать сотрудников?

Решением может стать построение эффективной системы вознаграждения, сохраняющей для сотрудников ощущение стабильности, с одной стороны, и стимулирующей их на более интенсивную работу – с другой.

Рассмотрим пример из практики. Клиент обратился к нам для поиска наиболее эффективных и быстрых решений в области повышения производительности труда. Компания является частью глобальной структуры, представленной в различных странах мира от Америки до Азии.

Рабочие в российском подразделении данной организации составляют почти 90% от общей численности. Система мотивации для производственного персонала компании была следующая: сотрудники получали фиксированную часть оплаты (оклад) и переменную часть (бонус). Бонус выплачивался в случае достижения сменой рекорда, то есть максимальной производительности труда по итогам работы смены.

После выхода на российский рынок компания столкнулась со следующими проблемами: самой низкой производительностью труда по сравнению с другими странами Восточной Европы, высокой текучестью и высоким абсентеизмом персонала. Абсентеизм в данном случае – любое отсутствие сотрудника на рабочем месте, кроме ежегодного отпуска.

Компания провела тщательный анализ эффективности труда рабочих в разных странах. Исследование показало, что производительность труда в России на 30% ниже по сравнению с аналогичными производствами в странах ЕС.

При этом предприятия были идентичны по своей структуре, а оборудование абсолютно одинаковым.

Иными словами, условия для работы были одни и те же, однако производству в России никогда не удавалось достичь уровня производительности труда европейских компаний.

Помимо этого, сотрудники часто попросту не выходили на работу, если имели возможность получить дополнительный заработок «на стороне» (особенно в весенне-летний период). Для того чтобы предотвратить риски, связанные с высоким абсентеизмом, компании приходилось держать в смене определенный объем резерва, который мог бы покрыть недостаток персонала.

Однако даже при наличии резерва могли возникать ситуации, когда рабочей силы не хватало, чтобы обеспечивать непрерывность производства.

Или же те, кто вставал на замену, были хуже обучены и тормозили произобеспечивать непрерывность производства. Или же те, кто вставал на замену, были хуже обучены и тормозили производственный процесс.

Кроме того, содержание резерва на случай невыхода сотрудника представляло собой дополнительный расход для компании.

Мотивирующая функция зарплаты

Перед менеджментом компании встали следующие вопросы. Чем можно объяснить сложившуюся ситуацию и как ее можно изменить? Как повысить интерес сотрудников к выполняемой работе, создать у них намерение делать больше за то же время? Как снизить при этом текучесть и абсентеизм персонала?

Нас пригласили для реализации проекта по определению путей повышения эффективности.

Мы опирались на то, что организация производства в компании была эффективной, так как демонстрировала свою успешность в других странах. Поэтому при формулировании гипотез о причинах низкой производительности труда мы сконцентрировались на деятельности персонала.

Возникло предположение, что повышение мотивации сотрудников, их большее вовлечение в работу и ориентация на результат позволят повысить производительность труда и достичь европейских показателей.

Для поддержания стабильности персонала необходимо, чтобы зарплата соответствовала рынку, система начисления была справедливой, а выплаты регулярными.

Сравнение вознаграждений рабочих (постоянной и переменной части) с рынком показало, что в целом уровень оплаты находится на среднем уровне, то есть является адекватным для подобных позиций. Выплаты происходили регулярно, задержек в выплатах в компании не было. При опросе сотрудников мы получили данные, что те считают размер оплаты труда справедливым.

Далее мы оценили мотивирующую функцию системы оплаты труда. Нам важно было понять, насколько она побуждает людей работать лучше. Были выявлены следующие проблемные зоны:

  • низкая прозрачность. Рабочие не знали, что в компании в принципе существует система бонусов за производительность труда, так как при существующей системе вознаграждения за рекорд некоторые сотрудники за год работы не получили бонуса ни разу;
  • отсутствие возможности влияния на размер дохода сотрудников. В организации не существовало системы поощрений (помимо бонуса за рекорд), что не давало возможности поощрять эффективных сотрудников;
  • несоразмерность бонуса. Размер премий, реально получаемых персоналом за последние полгода, был несоизмеримо меньше фиксированной части (примерно 3%). Таким образом, бонус не мотивировал рабочих на повышение производительности труда.

Моделирование трансформации

На этапе моделирования решения стало понятно, что трансформация существующей системы вознаграждения создаст в компании устойчивую мотивационную модель и поможет повысить эффективность работы сотрудников.

Для того чтобы схема стимулирования оказалась действенной, необходимо, чтобы она была улучшена по следующим критериям:

  • прозрачность – сотрудникам должно быть известно, из чего складывается их доход;
  • возможность оказывать влияние на размер своего дохода – понимание сотрудниками зависимости своего дохода от вложенных усилий;
  • соразмерность – размер переменного вознаграждения должен быть мотивирующим, слишком низкий процент вознаграждения за высокую эффективность работника может оказать обратный, демотивирующий эффект и дискредитировать всю систему оплаты.

Если система оплаты в компании выстроена прозрачно для сотрудников и нацелена на результат труда, она будет служить мощным мотивационным драйвером.

Из данного примера видно, что при существующей в компании проблеме с низкой эффективностью работы персонала и высокой стабильностью, обеспеченной условиями труда, внедряемая система оплаты должна:

  • мотивировать сотрудников на достижение большего результата;
  • поддерживать ощущение стабильности у рабочего персонала, особенно на этапе внедрения новой системы

Это позволит, с одной стороны, избежать всплеска текучести и недовольства изменениями со стороны рабочих, с другой стороны – достичь поставленной цели: повысить производительность труда.

Новая система стимулирования

Предложенное нами решение выглядело следующим образом. Новая система денежной мотивации должна была состоять из фиксированной и переменной части. В компании было принято производить повышение окладов в январе каждого года.

Ориентируясь на данные обзоров заработных плат, мы предложили не изменять фиксированные части оплаты труда и оставшиеся в результате суммы заложить в бонус­ный фонд. Последний было предложено формировать на основе параметров, представленных в таблице.

Таблица. Параметры формирования бонусного фонда

ОснованиеНазваниеОписание
Для начисления бонусаПроизводительность трудаФактическая процентная доля выполнения плана за месяц для всего производства
Для изменения бонусаАбсентеизмЛюбое отсутствие на рабочем месте, кроме ежегодного отпуска
Качество продуктаПроцент брака от общего количества выпущенной продукции

При этом размер бонуса предлагалось рассчитывать исходя из оценки непосредственного руководителя. Была разработана шкала, на основании которой управляющий мог присвоить определенный балл подчиненному. Для обеспечения эффективности системы на начальном этапе внедрения оценки сотрудникам выставлялись группой менеджеров, в которую входили начальник смены (бригадир) и начальник цеха.

Таким образом, система давала возможность руководителям оказывать влияние на сотрудников, поощрять эффективных и депремировать менее эффективных работников.

Основные преимущества данной системы:

  • прозрачность требований к сотрудникам – критерии оценки были донесены до трудящихся;
  • соразмерность – бонусный фонд был увеличен за счет ежегодных повышений;
  • возможность оказывать влияние. Мы обеспечили понятность критерия желаемого результата, заменив основание для выплаты бонуса с труднодостижимого «рекорда» на понятный для рабочих критерий «выполнения плана производства за месяц».

Кроме того, мы не привязывали систему вознаграждения к результатам отдельных цехов, тем самым сохранив принцип общей ответственности за результат.

В результате по итогам внедрения новой системы мотивации производительность труда рабочих выросла, что приблизило производство в России к европейским показателям. Кроме того, повысилась общая удовлетворенность рабочих условиями работы в компании.

Рискованное изменение

Любое значимое изменение в компании несет в себе риски. Внедрение новой системы вознаграждения – одно из самых болезненных и рискованных изменений.

Менеджменту необходимо уделять повышенное внимание к процессу внедрения, постоянно контролировать этапы проекта, наблюдать за ситуацией в коллективе. Кроме того, нужно отслеживать обратную связь и своевременно вносить корректировки в случае необходимости.

При внедрении необходимо предусмотреть следующие основные риски.

Низкая вовлеченность руководителей, отсутствие поддержки изменений с их стороны. Так как именно топ-менеджеры являются «агентами изменений» внутри компании, для любых нововведений крайне важна их поддержка.

Обеспечить вовлеченность и поддержку руководителей поможет их включение в проект еще на этапе разработки новой системы.

Это создаст у управляющих чувство причастности к конечному продукту и обеспечит их лояльность при внедрении.

Недостаточная внутренняя коммуникация. Для того чтобы система вознаграждения начала эффективно работать, необходимо максимально подробно донести новые «правила игры» до всего коллектива.

Важно помнить, что в процессе коммуникации любая информация меняет свой вид и искажается.

Поэтому очень важно не просто осведомить сотрудников, но и уделить время работе с их опасениями, возражениями, сопротивлением новому.

Для достижения желаемого результата необходимо использовать формальные и неформальные каналы коммуникации. Первые – это собрания коллектива, рассылки, доски информации, внутренний сайт. Вторые – корпоративные мероприятия, соревнования, совместный отдых и проч.

Повышение производительности труда – задача не из легких. Отечественным компаниям предстоит пройти долгий путь от модернизации производства и внедрения эффективных систем корпоративного управления до изменения ментальности самих работников.

Грамотная и сбалансированная система вознаграждения, учитывающая все важные критерии и особенности мотивации персонала, является значимым фактором повышения производительности труда на российских рынках.

Редакция журнала “Консультант”

Источник: https://hr-portal.ru/article/sposoby-povysheniya-proizvoditelnosti-truda

Как повысить производительность труда в коллективе?

Повышение производительности труда через увеличение обеденного перерыва летом

Оставаться одинаково эффективным изо дня в день задача нереальная. Меняется настроение, случаются взлеты, огорчения, когда все валится из рук. Да, допустимо иногда поддаться эмоциям. Но когда ситуация переходит в разряд обыденных, когда снижаются все показатели, результат перестает волновать – повод задуматься. Как повысить производительность труда, почему так происходит?

Методы повышения производительности труда

Успех любого бизнеса связывают с результативностью труда. На одних предприятиях производительность завязана на качественном оборудовании, измеряется количеством товара, выпущенного в единицу времени, в минуту, час.

На других – реализованность интеллектуального проекта, который длится месяц и год. Важнее достижение задуманного. Но во всех случаях нужен человек, заинтересованный в продвижении компании и через нее в – личностном росте.

Собрать здесь и сейчас, одномоментно, коллектив из трудоголиков-профессионалов высокого уровня, целеустремленных – некая утопия. Как бы ни хотелось, такого не бывает. Но можно вырастить специалистов в своей компании, решив вопросы производительности. Пути для этого разные:

  • выявить слабые места, которые тормозят рост КПД, определить причины этого;
  • повысить дисциплину, создать условия для работы;
  • научить планировать и организовать рабочее место;
  • ставить четкие задачи, цели, убирать перезагруженность;
  • поставить материальное поощрение в зависимость от качества продукции, выработки, от завершения задач;
  • исключить многозадачность. При переключении на разные проекты теряется до 30% рабочего времени, чтобы восстановить работоспособность;
  • направлять персонал на курсы повышения квалификации и на переобучение;
  • cовмещать тренинги с поддержкой на месте от линейного руководителя.

В любом случае, компания должна стать местом, где специалиста ценят, поддерживают его начинания, вовлекают в новые проекты, задачи, где деятельность вызывает азарт. Попробуем этого добиться.

Мотивация сотрудников

И все-таки, заставлять или мотивировать сотрудников? Что больше воздействует на них: авторитарное управление или лояльное, извечный кнут или пряник? Единого подхода нет, как нет одинаковых людей. “Продажники”, риэлторы, менеджеры добиваются большего, если их зарплата зависит от достигнутой выгоды.

Люди более творческих профессий, как учителя, врачи, ученые, писатели вдохновляются социально-значимой активностью, общественным признанием, победам в конкурсах. Никто не отрицает, конечно, материальную составляющую, без нее не прожить. Но духовная отдача равноценна. На основе всех сторон выработаны общие правила мотивации, которые опираются на типы и роль работников в бизнесе:

публичная и своевременная благодарность – хвалить коллегу не только лично, за дверьми кабинета, но и на сайте компании, через внутреннее на предприятии радио, СМИ. Отметить на доске почета. Эти стимулы подвигнут других стать продуктивнее;

совместные совещания менеджеров высшего звена с персоналом. Это взаимная выгода. Работники изнутри понимают происходящие процессы, проблемы, причины их появления и пути исправления. Обмен мнениями дает информацию начальнику, повышает значимость сотрудника в собственных глазах, в коллективе;

включить в служебный распорядок, если соответствует направленности компании, возможность работать из дома. Главным условием оставить ответственное качественное выполнение обязанностей;

перспектива карьерного роста. То, что мотивирует не меньше материального поощрения – чувство развития, перемен в жизни;

ввести в обиход мотивационную доску. Отмечать на ней график продуктивности каждого участника коллектива. Лучшие показатели специалистов могут вызвать зависть и желания быть не хуже, возможно, лучше;

возмещать проезд на транспорте, услуги сотовой связи, бесплатные завтраки для пунктуальных;

устраивать тематические вечера, корпоративы. Где, как не на торжестве коллеги сближаются, а возникшее чувство локтя транслируется в будничные отношения.

Контроль рабочих процессов

Чтобы понимать, на что персонал тратит время, необходимо контролировать и анализировать процессы. Руководитель не может быть уверен, что все его подчиненные в трудовой период заняты на сто процентов. Как не мотивируй, отвлекаются на личные дела. Это напрямую влияет на продуктивность. Что поможет решить контроль:

  • установить злостных нарушителей дисциплины: кто прогуливает, устраивает длительные перекуры;
  • регулировать график;
  • установить, кто перерабатывает, а кто не справляется за день с обязанностями;
  • нормировать труд.

В компаниях до 10 человек мониторинг можно вести на бумаге, в журнале, поручить коллегам самостоятельно отмечать время, посвященное работе и обеденным делам. Крупные организации с тысячным составом обращаются к IT-решениям.

Методы тайм-менеджмента

Управление временем вышло на первое место в производственных вопросах. Целая наука, как успеть все и сразу, и как расставить приоритеты. Тайм-менеджмент важен для руководителя и подчиненных, для офисного работника, и для удаленного. Все для того, чтобы повысить эффективность. Не только трудиться от зари и до зари, но находить часы для продуктивного отдыха:

  • разделить личное и рабочее время;
  • успевать больше за короткий срок;
  • опережать конкурентов;
  • находить недочеты, устранять их своевременно;
  • увеличить прибыль.

Жизнь по принципам тайм-менеджмента позволяет избавиться от стресса. Это, пожалуй, главное, когда живешь в цейтноте. Разделишь задачи на основные и второстепенные, и не заметишь, как спокойно успеешь все.

Автоматический учет рабочего времени в компании

Управляться с собственной занятостью надо еще научиться. Взять под контроль личные и профессиональные дела получается не у всех. Персонал увлечен всем, только не работой:

  • соцсетями, которые притягивают, как магнит, в рабочее время – почти 80% служащих;
  • чтением новостей и художественных книг – почти 60%;
  • игрой в компьютерные игры – до 30%;
  • шопингом по интернет-магазинам – около 25%;
  • поиском другой должности – чуть выше 5%.

Допускать,чтобы сотрудники самое продуктивное время тратили впустую, не выгодно ни одному работодателю. В помощь – автоматический контроль и учет. Он позволит:

  • выяснить вклад каждого специалиста в конкретный проект;
  • вычислить продуктивную и непродуктивную занятость;
  • определить квалификацию персонала, перспективы и резервы работников;
  • установить сайты, программы, ресурсы, которые были востребованы.

Понимание тайм-менеджмента, анализ занятости позволят определить цели, учесть ошибки и успевать все. Все самое главное. Второстепенное подождет.

Фотография рабочего дня

По статистике, важные дела человек часто стремится отложить, дождаться лучшего настроения, вдохновения. Но на самом деле, просто боится приступить к задаче, боится ошибиться, быть ответственным за результат. В итоге приступает к главному в последний момент, когда откладывать больше нельзя. Работа, выполненная впопыхах, как правило, с ошибками, неглубокая.

Как изменить такой подход, подскажет CrocoTime. Функция “фотография рабочего дня” показывает задействованность сотрудников, их “успеваемость”. В данном случае эффективность, пунктуальность, профессионализм.

ФРД покажет, кто, сколько и как отработал, почему срываются сроки по проектам, на каком этапе возникают проблемы, кто допускает ошибки. Причем программа не будет отвлекать сотрудников от их заданий, не затрудняет работу ПК.

Фотографирование происходит автоматически:

  • отмечает часы прихода и ухода, совещаний, перерывов;
  • анализирует, как распределяется время по задачам, т.е. сколько часов или дней уходит на отдельный проект;
  • сравнивает результаты коллег по одинаковым задачам;
  • составляет статистику по отделам и помогает установить нормы по операциям;
  • расставляет акценты по временным, финансовым потерям от нецелесообразных действий;
  • подсказывает, какие бизнес-процессы стоит оптимизировать.

Замечено, производительность труда возрастает с включением стимулирующих бонусов, материальных и моральных поощрений на 10-15%. После подключения ПП CrocoTime эффективность увеличивается на 30%. Вывод – используйте все возможности, чтобы коллектив настраивался на работу, считал ее лучшей, хотел гореть на ней. Приятная мотивация сотрудников поможет выиграть в жестких экономических условиях.

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/592d2b007ddde88dbd5af038/kak-povysit-proizvoditelnost-truda-v-kollektive-5e37b61bebb18a27f5042cd2

Повышение производительности труда – как измерять и увеличивать, планирование работы

Повышение производительности труда через увеличение обеденного перерыва летом

Чтобы увеличить продажи

Вы реформируете отдел продаж: делите его на Охотников, Клозеров и Фермеров, вводите новое АТС, создаете другой скрипт и т. д. Как оценить эффективность изменений? В первую очередь смотрят на производительность труда: растет она или падает.

Что это и зачем нужно?

Производительность труда – отношение результата деятельности к затратам, которые пришлось претерпеть для его достижения. Определение достаточно широкое, в этом его плюс и минус. Плюс в том, что его можно рассчитывать:

  1. Для субъектов разного уровня. От сотрудника до отдела продаж, от компании в целом до отрасли и национальной экономики.
  2. Для самых разных результатов. Они могут измеряться в натуральных единицах: количество произведенного, выставленного на продажу и проданного товара, число лидов и постоянных клиентов. Второй подход: расчет в деньгах: доход, прибыль, добавленная стоимость.
  3. С учетом самых разных затрат. У производства 4 фактора: труд, земля, капитал, предпринимательство. И, чтобы картина была полной, нужно рассчитывать все затраты. У отдела продаж это общая зарплата менеджеров, коучеров и руководителей (оклад + бонусы), аренда помещения, автоматизация и т. д.
  4. Для разных промежутков времени: день, неделя, месяц, год.

Минус в том, что нет четкой, окончательной формулы. Всегда нужно самому думать над тем, что включать в расчет. 

Как измерять?

Исходная формула: результат / затраты на него

Далее все зависит от того, что понимать под результатом. Здесь существует два подхода.

Подходы

  1. Результатом считается количество произведенной продукции / оказанных услуг / сделанных продаж. Тогда затраты на него будут измеряться в человеко-часах, человеко-днях и т. д.

Пример.

Два сотрудника занимаются одним и тем же: продают одинаковые офисные стулья. Первый продал 15 единиц за 3 дня, второй – 9 за столько же. Значит, производительность труда первого будет равна 15 / 3 = 5. Расчет для второго продавца: 9 / 3 = 3.

С этой точки зрения, производительность первого выше.

  1. Результатом считается доход от реализованной продукции. Тогда затратами будут расходы, которые понесла фирма.

Пример. Каждый офисный стул стоил 3000 рублей. Тогда первый продавец за 3 дня принес компании 15 * 3000 = 45 000. Второй принес 9 * 3000 = 27 000. Но первый работает уже давно, поэтому оклад составляет 1000 рублей в день.

За продажу каждого стула он получает 100 рублей бонусами, всего он получил таким образом 15 * 100 = 1500 рублей. Расходы составили, таким образом, 3000 (оклад) + 1500 (бонусами) = 4500.

Теперь считаем производительность труда этого работника: 45 000 (доход) / 4500 = 10. 

Второй – новичок, и имеет оклад 700 рублей, а за каждый проданный стул он получает 60 рублей. Значит 700 * 3 (кол-во дней) + 60 * 9 (кол-во продаж) = 2640. Производительность равна 27 000 / 2640 ≈ 10,22. Получается, в данном расчете производительность труда второго сотрудника даже незначительно больше, чем у первого.

Но это не значит, что нужно сразу повышать одного или сокращать другого. Слишком мало факторов учтено, чтобы делать какие-то выводы.

Усложняем пример

Допустим, эта пара занимается также реализацией столов. Первому понадобилось приложить больше усилий: клиенты захотели увидеть и испробовать весь ассортимент, поэтому ему пришлось вести их на склад и демонстрировать товар.

Из-за этого он звонил меньше и продал не так много стульев… Зато столов продал в 3 раза больше: 15 против 5 у новичка. Причем получает за одну продажу бонусами 150 рублей против 90 у своего неопытного коллеги. Стол стоит 4000 рублей.

 

Тогда производительность первого: 45 000 (доход от стульев) + 60 000 рублей (доход от столов) / 3000 (оклад) + 1500 (бонусы от продажи стульев) + 2250 (бонусы от продажи столов) = 15,5. Рассчитаем производительность труда второго: 27 000 + 20 000 / 2100 (оклад) + 540 (бонусы от продажи стульев) + 450 (бонусы от продажи столов) = 15,2. Теперь вновь лидирует первый, хотя и незначительно.

Месячные продажи

Но мы взяли 3 самых продуктивных дня месяца. Можно рассчитать и для всех 30 дней. Возьмем данные:

Первый продавец. Работал по графику 5/2, то есть 23 дня. Стульев продано: 80. Столов: 45. Оклад: 1000. Бонусы за стул: 100. Бонусы за стол: 150. Стул стоит 3000, стол – 4 000. Получается: 80 * 3000 + 45 * 4000 / 23 * 1000 + 80 * 100 + 45 * 150 = 11,12.

Второй продавец. Должен был также работать 23 дня, но один день взял за свой счет. Стульев продано: 50. Столов: 25. Оклад: 700. Бонусы за стул: 60. Бонусы за стол: 90. Выходит: 3000 * 50 + 4 000 * 25 / 22 * 700 + 50 * 60 + 90 * 25 = 12,1. Второй обгоняет.

Но не стоит пока принимать решений.

Что еще можно рассчитать?

А что, если ценным результатом будут являться не отдельные продажи, а постоянные клиенты? Первый продавец, например, может договориться с 4 клиентами о том, что позвонит им вновь через несколько месяцев: например, если они будут оборудовать новый зал или открывать новый офис. В то время как для второго это все еще остается недостижимым. 

Источник: https://blog.oy-li.ru/uvelichte-proizvoditelnost-truda/

✔8 способов повышения производительности труда✔

Повышение производительности труда через увеличение обеденного перерыва летом

Повышение производительности это когда за одно и тоже время выполняется больше работы, больше эффективных действий, то есть возрастает КПД или KPI работников.

При этом расходы на работников не меняются, а доход от их деятельности возрастает. 

Если подумать логически, то есть два пути роста производительности.

Во-первых внедрение новых технологий, автоматизации труда, которая поможет выполнять ряд действий быстрее, а также заменить человека на некоторых этапах. 

Также можно добиться сокращения персонала с внедрением автоматизированных систем. 

Второй путь заключается в повышенной мотивации работников, правильном планировании, четкой постановке целей. То есть путем внедрение эффективного менеджмента.

Формула: Оптимизация трудового времени плюс мотивация + внедрение новых технологий.

Иногда можно добиться хорошего эффекта путем пересмотра логики и стратегии работы

Например можно изменить подход к выбору клиентов, можно работать с более высоким чеком, действия будут те же, но прибыль выше. 

Также некоторые процессы можно делегировать, например ведение бухгалтерии, что не снизит эффективность, но уменьшит расходную часть.

Способов достаточно много, дальше в статье рассказано о том как оптимизировать рабочую среду и тем самым прийти к более высоким показателем. 

Но вы должны провести небольшой мозговой штурм. 

  • Во-первых определить какие показатели эффективности для вас будут важны, а потом проанализировать какие новые технологии и подходы Вы можете внедрить. 
  • Во-вторых как можете изменить рабочую среду и повысить мотивацию вашей команды. 

При этом можно анализировать другие компании либо зарубежный опыт. 

1. Быть эффективным

Рассмотрите, как ваш бизнес в настоящее время работает, и будьте открыты для потенциальных изменений в том, как вы работаете.

Помните, что составление краткосрочных и долгосрочных списков не менее важно, чем определение приоритетов задач, особенно в малом бизнесе.

Есть ли лучший способ, чтобы сотрудники могли структурировать свой день, чтобы позволить им достичь своих ежедневных целей?

Предоставьте каждому сотруднику план и предложите каждому составить список, чтобы он или она выполняла приоритетные задания вовремя и оставались на работе в течение всего дня, что приведет к эффективной работе.

2. Делегирование

Делегирование приходит с элементом риска, но повышенная ответственность важна для повышения морального духа и удовлетворения работой вашего персонала.

Возложите ответственность на квалифицированных сотрудников, которые имеют проверенный послужной список с успехом в определенной области, и верьте, что они будут хорошо выполнять поставленные задачи.

Если вы дадите сотрудникам шанс получить навыки и опыт лидерства, это принесет пользу вашей компании и обеспечит вашим сотрудникам чувство достижения и направления в их собственной карьере.

3. Уменьшите отвлекающие факторы для сосредоточения

Социальные сети могут быть огромным убийцей производительности, поэтому постарайтесь, чтобы сотрудники были сосредоточены и заняты, позволяя им дышать.

Поощряйте сотрудников за отключение мобильных телефонов, но регулярно делайте перерывы, во время которых они могут быть свободны, чтобы проверить свои телефоны. Это позволит гарантировать, что время, проведенное за их столом, будет более продуктивным.

4. Есть ли у вас правильные инструменты и оборудование?

Обеспечение сотрудников правильными инструментами и оборудованием имеет важное значение, благодаря им они могут выполнять свои обязанности эффективно и в срок.

Нет ничего более контрпродуктивного, чем тратить время на ожидание документов для печати, потому что у вас нет быстрого печатающего устройства.

Высокое качество, современные программы и оборудование имеют огромное значение не только для рабочей силы, но и для того, как воспринимается ваша компания.

5. Улучшение условий

Слишком жаркая или слишком холодная окружающая среда отвлекает от концентрации, так как сотрудники будут тратить больше времени на прогулку, чтобы получить свои пальто или электрический вентилятор.

Убедитесь, что системы отопления и кондиционирования воздуха находятся в рабочем состоянии, когда наступит соответствующий сезон.

6. Предложите поддержку и установите реалистичные цели

Распространенной проблемой для менеджеров является отсутствие четкого, сильного представления о том, являются ли их сотрудники высокоэффективными или нет.

Нужен ли вашим сотрудникам стимул, чтобы оставаться на верном пути?

Помогите им, предлагая цели, которые являются достижимыми. Обеспечьте четкое руководство для руководителей и сотрудников, чтобы помочь прояснить ожидания. Это поможет повысить их производительность, так как они будут иметь четкую направленность и четкие цели.

7. Поощряйте сотрудников

Поощряйте, мотивируйте и вознаграждайте. Скажите сотрудникам, что они делают хорошую работу и дайте конструктивную критику.

Самое главное, предложить личные стимулы для хорошей работы – могут ли они получить бесплатный отпуск или бесплатный кофе на вынос для выполнения выше и за пределами своих ролей?

Вы должны четко указать на успех одного сотрудника другим сотрудникам, чтобы культивировать чувство удовлетворения, чтобы мотивировать других.

Когда вы мотивируете своих сотрудников работать усерднее и получать взамен вознаграждение, они с большей вероятностью поставят повышенную производительность на первое место в своем списке дел.

8. Убедитесь, что сотрудники довольны

Напряженное рабочее место не даст никаких результатов. Рабочие, которые постоянно работают в очень напряженных условиях, оказываются менее продуктивными и имеют более высокий уровень отстраненности и невыходов на работу.

Показывайте сотрудникам, как сильно компания ценит, уважает и ценит их на личном уровне, приятно – и часто упускается из виду.

Если вы не хотите, чтобы ваш персонал работал в меру своих возможностей, попробуйте некоторые из этих советов и наслаждайтесь преимуществами.

Источник: https://dramtezi.ru/zametki/8-proizvoditelnosti-truda.html

Об успешном бизнесе
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: