Стратегическое управление компанией

Содержание
  1. Стратегическое управление компанией
  2. Развитие компании
  3. Реструктуризация компании на операционном уровне
  4. Высвобождение активов компании
  5. Миссии и стратегии самых успешных компаний мира
  6. Microsoft Corporation — производство программного обеспечения
  7. Ford Motor Company (стратегические цели)
  8. Intel — производство процессоров для ПК
  9. Atlas Corporation (стратегическая цель)
  10. Otis Elevator — производство лифтов
  11. Eastman Kodak
  12. Американский Красный Крест
  13. Avis rent-a-car — сдача автомобилей в аренду
  14. 3COM
  15. Long John Silver’s
  16. Bristol-Myers Squibb
  17. Banc One Corporation (стратегическая цель)
  18. Domino’s Pizza (стратегическая цель)
  19. Сеть отелей Ritz-Carlton
  20. Bristol-Myers Squibb (стратегическая цель)
  21. ЗМ Corporation (финансовые и стратегические цели)
  22. Введение в стратегическое управление продуктами
  23. Стратегия это выбор миссии и целей
  24. Стратегия это модель действий (Путь)
  25. Оперативное, тактическое и стратегическое управление: Три ступени для руководителя
  26. Оперативное управление: какое оно, наше сегодня?
  27. Оперативное планирование:
  28. Оперативный учет управления:
  29. Оперативный контроль:
  30. Тактическое управление: выбор способов и методов
  31. Стратегическое управление: вижу цель!
  32. Из чего складывается стратегическое управление?
  33. На что обратить внимание при разработке стратегического плана?
  34. Стратегическое управление компанией Liberal Arts
  35. Преимущества программы:
  36. Формат Liberal Arts

Стратегическое управление компанией

Стратегическое управление компанией

Услуги по комплексному стратегическому планированию компании включают раз-работку целостной системы, в которой будет обеспечена четкая координация между корпоративным центом (руководством) и всеми структурными подразделениями предприятия. В корпоративном планировании главная особенность – обеспечить надежную взаимосвязь между стратегическими ориентирами, утвержденными на уровне руководства предприятия, с конкретными планами и бюджетами, подлежащими исполнению на местах.

Опыт построения корпоративных стратегий различного масштаба, помогает понимать, как работает эта механика.

Действенная маркетинговая стратегия, должна быть не набором общих слов о «динамичном развитии и процветании», а реальным инструментом разработки, принятия и эффективного внедрения управленческих решений.

При этом нужно охватить всю бизнес-структуру, и добиваться полной согласованности стратегических планов на всех уровнях.

На сегодняшний день корпоративное стратегическое планирование только приобретает популярность на отечественном рынке, но большинство руководителей предприятий считает это странной «заморской диковинкой». Окажитесь на два шага впереди ваших конкурентов, внедряя высокоэффективное стратегическое планирование корпоративного класса уже сегодня!

Развитие компании

Компания или растет, или медленно деградирует. Для жесткого мира бизнеса, а особенно – отечественного бизнеса, — такого явления как «стабильность» практически не существует. Потому каждому предприятию нужна стратегия роста. Причем, это должны быть не общие слова о том, как важно расширять деятельность, а конкретный план, дающий ответы на ключевые вопросы:

  • За счет чего может расти предприятие?
  • Как организовать процесс роста?
  • Как контролировать этот процесс?

В основе каждой стратегии должен быть тщательный анализ ситуации в отрасли, а также на самом предприятии.

Исходя из имеющихся предпосылок, необходимо раз-работать план действий, обнаружить потенциальный ресурс, который компания может освоить, а также подготовить инструменты, благодаря которым этот ресурс может быть освоен.

В частности, это может быть миграция в рамках занимаемой отрасли, активизация работы в определенном сегменте, переориентация на конкретную целевую аудиторию потребителей, горизонтальное расширение, открытие новых рынков сбыта или улучшение позиций на существующих и многое другое.

Важным преимуществом является адаптация стратегии к конкурентной среде в отрасли. Учитывая сильные и слабые стороны конкурентов, а также собственные преимущества и изъяны, можно добиться впечатляющих успехов.

Специалисты по стратегическому управлению должны идентифицировать потенциальные возможности, разработать конкретный план действий и обеспечить жесткий контроль его реализации.

Всё ради того, чтобы бизнес не просто двигался, но двигался в правильном направлении.

Реструктуризация компании на операционном уровне

Реструктуризация на операционном уровне может быть проведена как в компании с достойными стратегическими перспективами, так и в организации, испытывающей влияние внешних и внутренних кризисных факторов. Для первой результатом проекта будет повышение ликвидности. Для второй – минимизация убытков, создание фундамента для роста и развития.

Реструктуризация на операционном уровне носит срочный характер. Проект длится в среднем 2 – 8 недель. Его продолжительность, специфика, особенности определяются набором применяемых бизнес-инструментов.

Профессиональное проведение реструктуризации специалистами стратегического планирования позволит добиться поставленных перед вашей компанией целей в сжатые сроки.

В рамках проекта должны быть определены наиболее критичные позиции для сокращения затрат, разработаны альтернативные способы минимизации финансовых рисков.

Также мы необходимо использовать инструменты для оптимизации портфеля товаров или услуг, системы взаимоотношений с контрагентами.

Реорганизация предусматривает и определение резервов повышения производительности труда, выявление не ключевых и ключевых процессов, ликвидацию дублирования функций, анализ рентабельности действующих и планирующихся инвестиционных проектов. Все это работает на укрепление бизнес-позиций компании.

Высвобождение активов компании

В современной экономической среде, когда кризисные явления становятся нормой функционирования рынка, неблагоприятная динамика финансовых показателей на предприятии –неприятное, но вполне ожидаемое явление. Потому необходимо строить бизнес таким образом, чтобы иметь возможность быстро высвободить активы, ресурсы из низкорентабельных рыночных ниш и переместить их в более перспективные.

Каждая компания должна проводить операции по разработке комплекса мер по высвобождению ресурсов компании, заблокированных в составе низкорентабельных активов.

Специалисты антикризисного управления анализируют текущую стратегию компании, определят ее ключевые особенности, исследуют рыночную ситуацию.

На основе проведенных изысканий подготавливаются конкретные рекомендации касательно возможных направлений перемещения в другую рыночную нишу, а также комплекс мер по высвобождению ресурсов для осуществления этого перемещения.

В результате капитал акционеров становится более мобильным, находит более прибыльные сегменты рынка и получает шанс развиться в них, а не блокируется в нерентабельных активах. Главное – своевременность подобных мер, так как в вопросах управления проблемными активами время – исключительно ценный ресурс.

Необходимо высвобождать ресурсы предприятия для более выгодных видов деятельности.

Миссии и стратегии самых успешных компаний мира

Примеры формулировки миссии и стратегического видения компаний:

Microsoft Corporation — производство программного обеспечения

Многие годы деятельность Microsoft определялась стратегическим видением: «Компьютер в каждом доме, на каждом рабочем столе, плюс первоклассное программное обеспечение».

Однако появление Internet и широкое распространение электронных устройств, отличных от ПК, например карманных калькуляторов и приставок к телевизорам, заставили Microsoft в 1999 году расширить видение следующим образом: «Обеспечивать новые возможности в любое время, в любом месте, на любом устройстве с помощью первоклассного программного обеспечения».

Ford Motor Company (стратегические цели)

«Удовлетворять наших клиентов за счет поставки качественных легковых и грузовых автомобилей, разработки новых видов продукции, уменьшения времени промышленного внедрения новых транспортных средств, повышения эффективности всех предприятий и производственных процессов, создания партнерских отношений с работниками, профсоюзами, дилерами и поставщиками».

Intel — производство процессоров для ПК

«Наше видение: миллиарды компьютеров с подключением к Internet, миллионы серверов, триллионы долларов прибыли от электронной коммерции. Миссия Intel — сохранение за собой роли ключевого поставщика в Internet-экономике и содействие любым усилиям по повышению эффективности Internet. Сегодня главное в компьютерах — это Internet. Мы расширяем возможности ПК и Internet».

Atlas Corporation (стратегическая цель)

«Стать низкозатратной золотодобывающей компанией среднего масштаба, производить не меньше 3735,5 кг золота в год и создать золотой резерв в 424,5 т».

Otis Elevator — производство лифтов

«Наша миссия — предоставить всем клиентам средства перемещения людей и грузов вверх, вниз и в стороны на ограниченное расстояние с надежностью, какую не может обеспечить ни одна другая компания».

Eastman Kodak

«Мы делаем фото».

«Миссия Trader Joe’s — продажа высококачественных продуктов и напитков, объективная информация, высочайшие стандарты обслуживания, дружелюбие, индивидуальный подход, корпоративный дух».

Американский Красный Крест

«Миссия Американского Красного Креста — улучшать качество человеческой жизни; развивать в людях уверенность в своих силах и воспитывать ответственность; мы учим людей избегать несчастных случаев и одновременно быть к ним готовыми, уметь оказывать первую помощь».

Avis rent-a-car — сдача автомобилей в аренду

«Наш бизнес — сдача автомобилей в аренду. Наша миссия — абсолютное удовлетворение клиента».

3COM

«Миссия 3COM — подключать индивидуальные и корпоративных пользователей к источникам информации с помощью современных, простых и надежных средств. Наше видение глобальной компьютеризации — мир, в котором подключение к Internet проще, доступнее, дешевле».

Long John Silver’s

«Наше видение: стать лучшей сетью ресторанов быстрого обслуживания в Америке. Мы предлагаем каждому посетителю вкусные, здоровые и недорогие блюда из рыбы, морепродуктов и цыплят, обслуживаем быстро и вежливо».

Bristol-Myers Squibb

«Миссия Bristol-Myers Squibb — улучшать качество жизни с помощью высококачественных санитарно-гигиенических средств. Наша цель — стать мировым лидером качества в этой отрасли».

Стратегические и финансовые цели — это укрепление положения организации в отрасли и повышение конкурентноспособности; финансовые цели — это запланированые финансовые показатели. Примеры стратегических и финансовых целей

Banc One Corporation (стратегическая цель)

«Всегда входить в тройку лидеров финансового рынка».

Domino’s Pizza (стратегическая цель)

«Быстрая доставка горячей пиццы не более чем через 30 минут после принятия заказа. Разумные цены, приемлемая прибыль».

Сеть отелей Ritz-Carlton

  • «Миссия сети отелей Ritz-Carlton — неустанная забота и обеспечение максимального комфорта каждому гостю».
  • «Мы гарантируем своим гостям самое лучшее индивидуальное обслуживание, комфорт, спокойную и изысканную обстановку».
  • «Благодаря своему огромному опыту персонал отелей Ritz-Carlton создает атмосферу уюта и благополучия, удовлетворяет даже невысказанные пожелания своих гостей».

«Производить алюминий с минимальными издержками, удерживать индекс Standard and Poor выше среднего показателя».

(Standard and Poor — фондовый индекс 500 наиболее активно покупаемых акций на Нью-йоркской фондовой бирже, публикуемый агентством Standard and Poor).

Bristol-Myers Squibb (стратегическая цель)

«Сосредоточить наши усилия в глобальных масштабах на таких санитарно-гигиенических товарах, в производстве которых мы занимаем первое или второе место, обеспечивать потребителей товарами превосходного качества».

ЗМ Corporation (финансовые и стратегические цели)

«Достичь среднегодового роста прибыли на акцию минимум на 10%, прибыльности акционерного капитала — на 20—25%, рентабельности привлеченного капитала — не ниже 27%; не меньше 30% продаваемой продукции должно быть выпущено за последние 4 года».

Источник: Автор материалов А. Дж. Стрикленд III (A. J. Strickland III), профессор стратегического менеджмента в Высшей школе бизнеса при Университете штата Алабама, сайт http://www.up-pro.ru.

Источник: https://promdevelop.ru/strategicheskoe-upravlenie/

Введение в стратегическое управление продуктами

Стратегическое управление компанией

Вторая часть: Этапы стратегической зрелости

Чтобы разобраться в стратегическом управлении продуктами, стоит начать с того что мы понимаем под стратегией. Слово стратегия с древнегреческого переводится как «искусство полководца».

Первоначально стратегия возникла, как определенный свод правил, который помогал полководцам побеждать противников, даже в условиях высокой неопределенности.

Сегодня инструменты победы востребованы не только в войне, но и в бизнесе, политике, и даже на личном уровне.

Стратегия тесно связана с поставленной целью. Здесь возникает первый вопрос::

-Достаточно ли иметь цель, чтобы возникла необходимость в стратегии?

Проведем аналогию с армией: если у вас есть несколько легионов, и вам надо взять несчастную деревню галлов, у которых нет волшебного зелья – стратегия вам не нужна. Но если вы — галлы, а против вас несколько легионов, и вы хотите выжить, и не только выжить, но еще и преуспевать, то вам стратегия пригодится.

На самом деле все было гораздо интереснее. Римские легионы, в некотором роде являлись наследниками фаланг Александра Македонского. Греческая фаланга — являлась ключевым стратегическим преимуществом по сравнению с организацией других армий, например Персидской.

До Александра Македонского было принято воевать “Стенка на стенку”, и в конечном счете победу в сражении обеспечивала численность войска и очень редко компетентность управления. Технология греческой фаланги позволила воевать не числом, а умением.

И в истории зафиксированы многократные победы Александра Македонского над значительно численно превосходящими силами противников.

Возвращаясь к современные рыночным условиям, можно заметить, что еще недавно многие компании находились в положении Персидской армии, и хотя они “воевали” не умением а числом, у небольших компаний (Галлов), фактически не было шансов.

Главным конкурентным преимуществом была численность войска. Маленькие компании спасало и спасает расстояние, которое делает “поход” большой компании дорогим, и отсутствие достаточной ценности, делает “поход” большой компании бессмысленным.

С появлением цифровых команд и продуктов (прямая аналогия с фалангой), цифровые и гибридные компании стали вытеснять “гигантов” из наиболее доходных рыночных ниш. В “цифре” стал возможен масштаб без сильного роста числа сотрудников компании.

Старое конкурентное преимущество перестало работать и стратегия “спустилась” с уровня компании “Let get big company”(нужно вначале стать большой компанией), на уровень продуктов — “let be small company, with big audience”(давайте будем развивать аудиторию продукта, сохраняя компактность).

Именно поэтому для многих компаний, в том числе гигантов, возникла необходимость в продуктовой трансформации и формировании продуктовой стратегии.

Кроме того, конкуренция между цифровыми компаниями тоже не может строится по принципу “стенка на стенку”.

Стратегия это выбор миссии и целей

Зачастую во многих компаниях в качестве целей принимаются четкие желаемые показатели, например годовой рост доходов на 25% и т.д. Некоторые расписывают SMART-цели, некоторые хотят умные цели. Главное в том, что ставя эти цели нужно осознавать смысл (эффект) от достижения этих целей.

Например.

Неплохая стратегия получения прибыли для собственника, создать давление на управленческую команду в виде значительного вызова (например удвоение/утроение дохода), особенно если управленческая команда скажем “расслабилась”.

Но если цели формулируются исходя из того, что нужно что-то иметь целью или обогнать конкурентов по количеству поставленных целей, то цели в виде показателей не принесут пользу.

Для компании в такой “стратегии” нет сути — барьера(инсайта/стратегической задачи), преодоление(решение) которого обеспечит достижение этого показателя. Стратегиядолжна отвечать на вопросы Зачем? и Как?..

В приведенном примере Инсайт собственника состоит в том, что в тучные времена руководство “расслабляется” это барьер для его повышения дохода, и если он напрягает управленческую команду, у него появляется шанс.

При создании бизнеса часто можно представить стратегию как показано на рисунке.

В котором основной задачей является “победить” клиента

И хотя данная метафора имеет свои полезные свойства (например сфокусированность на клиенте), основная проблема состоит в том, что клиент для нас точно не враг, и отдельный клиент или группа клиентов не должны быть конечной целью.

Чтобы разные метафоры не завели нас в тупик разного понимания сути вопроса, давайте договоримся по словарю.

Итак, для стратегии как выбора цели у нас должны быть:

  • Миссия” — Конечная точка назначения. Видение нашего будущего. Краткая формулировка изменений (или сохранения status quo), которого мы хотим добится. Например, миссией не должен быть финансовый показатель.
    • Не плохой миссией звучит “Остановить таяние ледников”, “Продукты для ужина за 15 минут” и т.д.;
  • Старт” — Точка А, отправная точка в которой хорошо понимать, где мы находимся и какими ресурсами обладаем;
  • Видение” — дает понимание того, зачем мы стремимся к “Миссии”. Видение описывает, почему достичь миссии это хорошо, и очень важная часть видения, где в этой картине будущего находимся мы. Для детализации видения будет вполне логично использовать некоторые показатели. Видение может быть лаконичным и включать наше понимание способа достижения миссии.
    • Например, “Необходимо остановить таяние ледников к 2030 году, т.к. в противном случае 70% существующей суши окажется под водой. Основной вклад в таяние ледников и потепление климата вносит толщина озонового слоя (способ реализации).”;
  • Контекст” (стратегический) — Общая “карта территории” между нами и нашей миссией, но значительно шире чем видение;
  • Цель” (Goal) — Точку Б нужно воспринимать как ближайшую понятную устойчивую точку развития, которую нужно достичь, чтобы приблизиться к реализации миссии.
    • Например “Восстановить озоновый слой на 40% к 2025 году, что должно остановить потепление климата”;
  • Барьер”(Challenge/Вызов) — Барьер или препятствие, которое необходимо преодолеть для достижения цели;
  • Задача(и)” (Objective) — шаги которые нужно, по нашему мнению, выполнить чтобы достичь цели. Например “Принудить XXX стран подписать Киотский протокол к 2018 году”;
  • Стратегия” — Комплекс решений по выбору Целей и задач, которые обеспечат попадание из точки А в точку Б и преодоление барьера.

В идеальном мире ваше видение (т.е. то, куда вы идете своей компанией, продуктом) должно быть таким, чтобы нанимаемый вами разработчик(работник компании) сказал: “Shut up and take my money”.

Даже наемный разработчик, должен четко понимать, что он хочет вписаться в историю реализации вашей миссии и тех изменений которые она несет. В противном случае разработчик придет к вам в команду только за заработком и вам придется доплачивать ему.

Такая доплата по идее должна компенсировать дух вовлеченности в интересном проекте, потому что работник не понимает, зачем он тратит свое время в вашей компании.

Но, даже согласившись платить: во-первых самых лучших разработчиков вы просто не сможете купить, если ваша миссия им непонятна, и во вторых за деньги нельзя купить мотивацию для решения творческих задач[1].

Соответственно, под Целью будем понимать ближайшую точку, которую нужнодостичь чтобы приблизиться к реализации миссии. Задачи (Objectives) комплекс действий которые необходимо реализовать для достижения цели.

При этом очень важно, что поставленная цель должна быть объективно необходимой для реализации нашей миссии, а каждая задача реализуемой.

Например, в конкретной команде каждый должен понимать, что цель его команды нужно достичь, а каждая задача достижима в рамках согласованных сроков.

Хорошая стратегия обеспечивает, как минимум, результативный выбор задач, для попадания в “точку Б”.

Часть путаницы связана с широко известным методом постановки целейЗадач OKR (от англ. Objectives and Key Results «цели Задачи и ключевые результаты»).

Первоначально его начали применять в Intel чтобы повысить производительность команд и обеспечить эффективное каскадирование целейЗадач, значительно позже его переняли в ряде других крупных технологических компаний: в Google, LinkedIn, Zynga и т.

д… Первоначально суть метода состояла в том, что команда или сам сотрудник определял несколько ключевых задач (Objectives), которые он будет стремится реализовать. И если он их реализует он будет молодец и получит премию.

Позже метод модифицировали, сформулировав подход в котором Objectives должны быть амбициозными и их должно быть сложно реализовать и если за обусловленное время цель достигнута на 100%, то она считается недостаточно амбициозной. Хорошая идея чтобы платить меньше премий (почти шутка), поэтому еще позже уровень достижения цели(objective) перестал рассматриваться как индикатор успешности работы …

Для компаний на плато(Google, Intel), в которых достижение Objectives командами разработки слабо влияет на реализацию миссии, это идеальный инструмент. Руководство не ставит целей, команда сама придумывает себе задачи и поддерживает мотивацию.

Но при такой подходе появляется парадоксальная ситуация — цели есть, а стратегии нет. Можно и нужно менять “Objectives”, если вы нашли лучший способ достижения цели.

Формирование “Задач”, ради формирования “задач” — лучше чем ничего, но во многом объясняет “топтание на месте” компаний рапортующих об успешном внедрении OKR.

OKR отлично работают когда поддерживают реализацию стратегии, и плохо работают в отсутствии таковой.

P.s. Дополнительная проблема стратегической метафоры состоит в том, что она определяет комплекс возможных задач ( направлений): Маркетинг, Бизнес модель, Развитие продукта, Но не позволяет определить что действительно должно быть сделано. Может быть будет достаточно маркетинга, а возможно он и не нужен и т.д..

Стратегия это модель действий (Путь)

Одним из вариантов обеспечения реализации миссии, который позволяет “вникнуть” в стратегию, является парадигма “пути” — “У самурая есть только принципы”.

По сути любая стратегия – это, прежде всего, модель действий (инсайт), которую нужно реализовать, чтобы достичь видения и реализовать миссию. Модель может быть детальным планом, и может быть комплексом принципов. Главное чтобы выбор действий и/или принциповобеспечил реализацию миссии.

Например.

Стратегия основателя или собственника компании обеспечить свой доход и контроль над компанией, может состоять в том, что он дает «зеленый свет» молодым, горячим и буйным (btw сомнительная стратегия) или наоборот лояльным и консервативным руководителям (еще более сомнительная стратегия).

Для основателя на определенном этапе может быть и не нужно никакой другой стратегии, если он формирует управленческую команду, которая формирует миссию, видение и стратегию для компании.

При этом у управленческой команды и компании должны быть свои цели и своя модель поведения (например, жесткий контроль финансовых потоков и увольнение всех безответственных сотрудников, стратегия развития, покупки или создания новых продуктов). При этом, как вы уже догадались, у команды управления продуктом и продукта должна быть своя модель поведения и стратегия достижения цели …

Продолжение: Этапы стратегической зрелости

Источник: https://habr.com/ru/post/494380/

Оперативное, тактическое и стратегическое управление: Три ступени для руководителя

Стратегическое управление компанией
Источник – Flickr

В рабочем процессе любого руководителя непременно возникают ситуации, когда необходимо принимать какие-то решения. Можно и не знать как правильно, по-научному, называются ступени управления компанией или вверенным отделом, важнее умело применять на практике навыки, знания и опыт.

В России и станах СНГ на рынке труда сложилась интересная ситуация, когда 80% ТОП-менеджеров не имеют базового теоретического образования, не заканчивали вузов и школ МВА, получают свои «университеты» на практике, часто «методом тыка».

Что дает знание о ступенях руководства руководителям любого звона? Структурированность рабочих целей, умение ставить задачи подчиненным и сотрудникам на день, неделю, месяц и более длительную перспективу. Как же выбрать наиболее эффективные инструменты управления и настроить их на практическое применение в своей компании? Ответ на этот вопрос дан в статье.

Оперативное управление: какое оно, наше сегодня?

Оперативное управление – решение ежедневных, текущих задач. Это управление состоит из оперативного планирования, учета и контроля. Делится по отраслям и службам:

– оперативное управление организацией

– производством

– финансами

– закупками

– сбытом

– продажами

– запасами и т.д.

Цель оперативного управления – формирование бесперебойной работы вверенной руководителю службы, согласованной работы со всеми остальными подразделениями предприятия.

Традиционно повелось, что под оперативным управлением всегда понимался авральный или хаотический процесс внедрения решений.

Современный подход к этому виду управления, включающий в себя четкие инструменты и комплекс информационной системы, поставил все процессы оперативки «с голову на ноги».

Все применяемые методы оперативного управления делятся на:

Оперативное планирование:

– составление плана, нацеленного на конкретные результаты;

– поиск способов снижения затрат для повышения прибыли компании;

– согласование взаимодействия всех структур, задействованных в планировании;

– разработка критериев для оценки результативности выполнения оперативного плана.

Оперативный учет управления:

– различные инструменты фактического исполнения намеченного плана;

– распределение функциональных обязанностей, согласно степени ответственности руководителей и исполнителей за результат;

– система внедренного документооборота.

Оперативный контроль:

– организация ежедневной работы с подчиненными;

– инструменты для замера эффективного исполнения выполненной работы;

– использование правил постановки задач, проверка их должного выполнения.

Оперативное управление – это то, что каждый сотрудник, каждый руководитель делает «здесь и сейчас». Это рутина, будни, без которых невозможно достичь никаких серьезных результатов. Делать это каждый день необходимо, однако зацикливаться только на оперативке неразумно: так можно ни карьеры не построить, ни компанию в лидеры рынка не вывести.

Потому важно дочитать эту статью до конца и выбрать для себя пару стратегических целей и разработать ежедневное оперативное управление по их достижению.

Тактическое управление: выбор способов и методов

Довольно часто руководители не видят разницы между тактическим и стратегическим управлением, путают тактику с оперативной, каждодневной работой. Тактическое управление подразумевает форму взаимодействия, способ рабочего общения внутри компании, метод достижения большой, долгосрочной стратегической цели.

Простейший пример: руководитель решает создать профессиональный отдел продаж для того, чтобы выйти в лидеры рынка и значительно увеличить поток прибыли.

Почему-то такой шаг принято считать стратегией, тогда как, на самом деле, это тактика – способ достижения серьезной цели (в данном случае цель – увеличение доли рынка).

Любой способ достижения больших целей и называется тактикой.

Тактическое управление ресурсами: временем, финансами, людьми, сырьем и материалами, очень выгодно тем руководителям, у которых есть долгосрочная стратегическая цель.

Для всех остальных, не владеющих основами целеполагания, не умеющих планировать и выбирать из множества решений необходимое и рациональное в данный момент времени, тактическое управление – тупиковый путь, способный привести компанию к краху.

У Льюиса Кэролла в знаменитом произведении «Приключения Алисы в стране чудес» главная героиня спрашивает дорогу у Чеширского кота: «Не подскажите ли, по какой дороге мне идти?» – «Это зависит от того, куда Вы хотите попасть», – ответил Чеширский Кот.

Этот диалог продолжается: «Да мне в общем-то все равно, лишь бы придти куда-нибудь», – пояснила Алиса и тут же получила мудрейший ответ Кота: «Тогда неважно какой дорогой идти.

О, туда Вы непременно придете, главное идти достаточно долго и никуда не сворачивать».

Этот диалог главных героев философской сказки как нельзя лучше иллюстрирует работу тактического управляющего, который не имеет четкого курса, который не знает, куда ведет компанию. Для таких руководителей каждый день – обычные будни, ни на йоту не приближающие к выполнению главной миссии предприятия. Каков же выход?

Тактическое управление незаменимо на этапе внедрения ключевых идей, когда необходим поиск способов и методов достижения большой, главной цели компании. Однако для того, чтобы найти ту самую «волосатую» цель необходимо владеть основами стратегического управления.

Стратегическое управление: вижу цель!

Будущее любой организации формируется на уровне стратегического управления. Те результаты, которые компания получает сегодня, были заложены в основу вчера. В главной книге всех времен и народов написано: «Время разбрасывать камни и время их собирать». Камни были разбросаны когда-то, настоящее и будущее предприятия сформировалось давно.

Стратегическое управление – это постановка целей, планирование и движение на годы вперед, когда четко просматривается будущее, когда руководителю ясно, что он хочет получить в перспективе.

Выполнение стратегических планов можно отследить по результатам. Если результат какой-то деятельности руководителя не удовлетворяет, понятно, что на определенном этапе работы были совершены серьезные ошибки. Остается их найти и скорректировать, проанализировать и двинутся дальше.

Важно понять, что стратегическое управление – инструмент ТОП-менеджера, который нельзя спускать линейному персоналу, чтобы не посеять панику или непонимание. Сегодня стратегическое управление – не роскошь, а средство достижения реальной цели.

Многие компании в России и странах СНГ не имеют написанного на бумаге стратегического плана, однако это не значит, что они не могут добиться успеха. Отсутствие стратегии не означает и того, что такие предприятия плывут по течению.

Их стратегия часто заключается в полном отсутствии какой-либо стратегии.

Из чего складывается стратегическое управление?

Процесс стратегического менеджмента делится на три взаимовытекающих этапа:

  • Стратегический анализ
  • Разработка «родной» стратегии
  • Практическая реализации стратегического плана в жизнь.

Стратегический анализ необходим для того, чтобы у руководителя была собрана наиболее полная информация для разработки «своей», «родной» стратегии. Однако на российском рынке на первом же этапе стратегического управления возникает один и тот же вопрос во многих компаниях – какие сведения необходимо собрать, чтобы разработать грамотный, реализуемый стратегический план.

Основой для принятия стратегических решений является сбор информации, выбор метода и формата анализа.

На этом первом этапе стратегического управления компания коллегиально, с привлечением всех служб, выбирает свой путь движения на рынке, и, прежде всего, определяется с продуктовой линейкой.

Необходимо предельно точно ответить самим себе на вопрос: какой продукт является хитом продаж сегодня, на какой нужно сделать упор в будущем.

Инструментарий, используемый руководителем при стратегическом анализе продуктового портфеля, рекомендуется на выбор – либо Бостонская матрица (матрица Boston Consulting Group), либо матрица МакКинси (McKinsey), которая когда-то была разработана для компании «Дженерал электрик». Обе эти матрицы помогают увидеть: какой продукт сегодня конкурентоспособен, а какой нужно либо дорабатывать, либо убирать из линейки товаров или услуг.

Взяв на выбор несколько книг по стратегическому менеджменту, руководитель, не имеющий базового экономического или коммерческого образования, получит мозговой коллапс. Огромное количество западных и американских методик анализа, с непонятными графиками, и таблицами, могут завести в тупик и парализовать волю.

В России прижились несколько самых простых методов сбора информации о положении компании на рынке. Кроме уже упомянутых матриц по анализу продуктового портфеля, наиболее распространенными методами стратегического анализа являются SWOT- анализ и PEST+M – анализ.

Любой поисковик выдаст подробную методику использования этих инструментов для сбора и анализа информации.

Разработка «своей» стратегии базируется на том уникальном материале, который был собран на этапе стратегического анализа.

При этом часто необходима более сфокусированная информация о внешней среде, действиях конкурентов на рынке, и их стратегических планах.

Увы, сегодня на российском рынке нет гарантированного набора методик, способного показать истинную картину положения компании в рыночных условиях.

Сбор информации или увлечение анализом не должно перейти в самоцель для руководителя: эти методики нужны только для разработки уникального, «своего» стратегического плана. Из личного опыта: в компании по производству молочных изделий так увлеклись анализом положения предприятия на рынке, что долгосрочный план развития так и не выработали, пустив все на самотек.

Лучше всего начинать разработку плана стратегии с минимального набора методик, формулируя миссию компании, ставя конкретные долгосрочные цели, выраженные в реальных цифрах и объемах, разбивая их на планы и задачи.

После того, как стратегический план разработан, необходимо без промедления переходить к самой главной задаче – практической реализации стратегии компании в жизнь.

Этот этап может занять значительно больше времени, чем планировалось, потому при постановке стратегической цели следует определиться как с четкими временными рамками, так и с другими ресурсами, назначив ответственных исполнителей, сроки и промежуточные векторы, по которым можно определить правильность движения по курсу.

На что обратить внимание при разработке стратегического плана?

Неумение планировать, неумение ставить большие цели – бич многих компаний на российском рынке. Разрабатывая стратегию предприятия, следует особое внимание уделить балансу сбора, анализа и планирования, не увлекаясь только теорией, немедленно переходить к главной задаче – практическому применению планов, внедрению в жизнь решений компании.

Пример из личного опыта: при проведении SWOT- анализа на крупном мясоперерабатывающем предприятии, большинство ТОП-менеджеров самоустранились, отдав предпочтение оперативному управлению.

В результате линейный персонал заполнял таблицы стандартной формы, с трудом понимая, что от них хотят.

В результате в поле «Сильные стороны» были внесены такие пункты как «поддержка СМИ», «незагруженные производственные мощности», а в столбце «Слабые стороны» прозвучали тревожные сигналы:

– полное отсутствие стратегии, миссии, стандартов качества работы;

– отсутствие маркетинга;

– отсутствие обратной связи с производством;

– отсутствие грамотно выстроенной логистики

и многие другие «отсутствия». При этом предприятие живет уже пятый десяток лет, хотя с трудом выдерживает мощную конкуренцию со стороны частных небольших компаний в этом сегменте рынка.

И оперативное, и тактическое, и стратегическое управления для руководителя любого ранга необходимы. Однако, опираться только на какой-то один рычаг весьма неразумно, это ведет к быстрой гибели родного предприятия.

Источник: https://zen.yandex.ru/media/kuchavsego/operativnoe-takticheskoe-i-strategicheskoe-upravlenie-tri-stupeni-dlia-rukovoditelia-5dca98b2418cd54d70f29d7e

Стратегическое управление компанией Liberal Arts

Стратегическое управление компанией
Программа готовит высококвалифицированных менеджеров, умеющих принимать эффективные управленческие решения, готовых к активному участию в разработке и реализации стратегий развития бизнеса.

В центре программы – понимание источников долгосрочного успеха, умение адаптироваться к быстро изменяющимся условиям ведения бизнеса, находить и применять инновационные инструменты развития.

Задача программы – обучить студентов, прежде всего, актуальным практическим навыкам, в том числе с помощью практик и стажировок в партнерских компаниях.

Выпускники владеют широким спектром управленческих и коммуникативных компетенций, включая наиболее современные проектные инструменты и бизнес-технологии.

Алексей Дмитриевич Вербецкий – заместитель директора Школы публичной политики и управления РАНХИГС при Президенте РФ, Исполнительный Директор Международной ассоциации школ публичной политики (IDPPA).

Выпускники программы смогут работать:

  • региональные представительства крупных международных компаний
  • консалтинговые и исследовательские структуры
  • бизнес-инкубаторы и акселераторы
  • аналитические центры, осуществляющие разработку и поддержку государственных и бизнес-стратегий
  • организации и структуры, занимающиеся реализацией Национальных проектов РФ
  • в органах государственного и муниципального управления, участвуя в координации, администрировании, организации процессов принятия управленческих решений на разных уровнях
  • в собственных бизнес-проектах

Преимущества программы:

  • Сочетание теоретической подготовки и освоения прикладных навыков. Программа дает обширные знания в сфере менеджмента, прикладные управленческие навыки, а также понимание особенностей государственного управления.
  • Дополнительная специализация.

    С третьего курса студенты выбирают дополнительную специализацию (политология, психология, экономика и др.), что дает им возможность освоить индивидуальный набор навыков и стать уникальным специалистом в выбранной области.

  • Серьезная языковая подготовка.

     Часть предметов ведется на английском языке как российскими, так и иностранными преподавателями. Также все студенты изучают второй иностранный язык по выбору: арабский, испанский, итальянский, китайский, немецкий, португальский, французский, японский.

  • Мастер-классы.

    Студенты получают актуальную информацию от реальных практиков и профессионалов российского и иностранного менеджмента, посещая крупные российские компании, в том числе такие, как “Яндекс”, “ВымпелКом”, банк “Ренессанс Кредит”.

  • Практика.

    Студенты проходят практику в коммерческих и некоммерческих организациях, а также федеральных и муниципальных органах власти, что позволяет выбрать наиболее интересную для них сферу управления.

  • Зарубежные стажировки.

    Студенты проходят ознакомительные и учебные стажировки в партнерских вузах в Великобритании, Испании, Китае, США, Германии, Израиле и других странах. На старших курсах возможна организация семестровой поездки в один из вузов-партнеров с зачетом пройденных дисциплин.

  • Включение в реальную деятельность. Студенты участвуют в исследовательских и консалтинговых проектах.

Формат Liberal Arts

  • обучение проводится в группах до 20 человек; 
  • с третьего курса студент выбирает дополнительный профиль обучения (майнор) и может освоить дополнительную специальность; 

  • тьюторское сопровождение всех студентов (куратор из числа преподавателей); 

  • большой выбор дополнительных иностранных языков; 

  • международная мобильность студентов.

  • Основы принятия управленческих решений
  • Профессиональная эффективность
  • Стратегическое управление
  • Анализ бизнес-среды
  • Управление человеческими ресурсами
  • Управление проектами
  • Управление изменениями
  • Маркетинг
  • Основы предпринимательской деятельности
  • Организационное развитие
  • Бизнес-исследования

Учебный план

  • Агентство Стратегических Инициатив (АСИ) по продвижению новых проектов
  • Сбербанк
  • Кока-Кола
  • Росгосстрах
  • Scania Россия  
  • ГБУ «Малый бизнес Москвы»
  • Банк Уралсиб
  • Общественная палата РФ 
  • Министерство социального развития МО
  • Центр международной торговли 
  • Национальная ассоциация трансфера технологий
  • Союз «Молодые профессионалы» World Skills Россия
  • АО Информационное агентство Интерфакс
  • PricewaterhouseCoopers
  • Cotton Way
  • McKinsey & Company
  • Х5 Retail Group
  • Министерство развития Дальнего Востока
  • Министерство экономического развития
  • РАНХиГС
  • Питтсбургский университет (США)
  • University of Manchester (Манчестер, Великобритания)
  • Карлтонский университет (Канада)
  • Huazhong University of Science and Technology (Ухань, Китай)
  • Bath Spa University (Бат, Великобритания)
  • Университет Боккони (Италия)
  • Пекинский Объединенный Университет (Пекин, Китай)
  • Болонский университет (Италия)
  • Рижская Международная высшая школа экономики и делового администрирования (Рига, Латвия)
  • National University of Public Service (Будапешт, Венгрия)
  • Лейденский университет (Нидерланды)
  • Университет Ариэль (Ариэль, Израиль)
  • City University of Hong Kong
  • Гаагский Университет Прикладных Наук (Нидерланды)
  • блогинг как инструмент развития и повышения эффективности бизнеса
  • Оптимизация бизнес-процессов в сфере коммерциализации научных разработок   
  • Стратегии авиакомпаний-лоукостеров на рынке авиаперевозок
  • Краудсорсинг как способ финансирования стартап-проектов на примере зарубежного и российского опыта
  • Бренд-менеджмент в музыкальной индустрии

Соболева Дарья, Координатор программ бакалавриата

Телефон: +7 968 825 85 57, с 10:00 до 18:00, WhatsApp

e-mail: soboleva.dk@gmail.com

Источник: https://ion.ranepa.ru/ba/strategicheskoe-upravlenie-kompaniey-liberal-arts/

Об успешном бизнесе
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: